主题:【原创】工业故事:奇瑞的故事(5)外一篇 -- 碎片与记录
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家园 【原创】工业故事:奇瑞的故事(5)外一篇

奇瑞的故事(5):外一篇

(一)

奇瑞的这个系列的小故事,得到大家如此之多的关注,是我所料未及的。或者与其说大家关注我写的故事,还不如说是大家关注奇瑞这样一个新兴的、有朝气、寄托我们希望的企业。碎片受花有愧,但也高兴得很。

这个系列的故事采用随笔的方式,写一些轶事。出于多方面考虑,一则写奇瑞的正史,或者说做一个企业研究或者阶段性的工业研究,似乎更接近碎片的本行;但所需精力之多,须得认真准备。再之,写及正史,必得涉及大量严谨的细节、对比与评论,这又势必引起大量争论。

实话说,碎片对网络没有多少信心;一样的信息,不同的人会有不同的理解。我基本上已经不认为我们这种“百无一用”的书生所码的文字能改变人们的想法。同一篇文字,现实往往是对一个事物正面的人可以读出希望,负面的人从每一行都能读出灾难。即便是如同SMTH这样的地方,十年之间,人们先是拿IBM这等进口产品嘲笑联想这些80年代之后第一批自发起来的企业;过几年,再便拿联想和进口电信产品来嘲笑中兴华为;再过几年,拿中兴华为来嘲笑TD-SCDMA的开发;再之,TD-SCDMA大幕渐开,于是人们又开始拿中兴华为、TD-SCDMA来嘲笑汽车行业奇瑞、吉利的稚嫩。我并不想去评论那些坚持者们的“远见卓识”(因为他们并不需要),也不想从道德层面上讽刺大多数的善变骑墙;我想说的只是,我们缺乏应有的信心、缺少平凡的理性,没有平静的耐性,大多且健忘。

长期保有独立与理性是少见的,这也许就是为什么我们喜欢西西河吧。

所以我并没有打算现在去写这个企业的正史,或者对它做些怎样的分析,以免这些裸露的信息成为中伤者的话柄,反而对企业造成了伤害。企业是靠做出来的,而不是谁能写出来的。根本地改变大多数看法的只有奇瑞在国内市场站稳脚跟,在国际产业链中成为令人无法忽视的一员。

这也是为什么我不希望这个系列被转载的原因。

其实正如某位河友回贴中分析我动笔前拖延了很久的原因,写企业的故事,尤其是写一个你敬重的正在进行中的企业的故事,会有不少顾虑。而后来我想到这种小故事,或者说对碎片的记录的方式,多多少少是受到了王外马甲骑兵系列的启发:以小见大。我只想通过一些小故事,甚至是读起来让人觉得很有趣味的小故事,来描述这样一个(其实是一批)企业,它与我们以往所见到的那些中国企业有何不同;从而,他们为何能够拥有不同的绩效?他们如何能在国内外激烈的竞争中存活并步步发展?

这些小故事,只不过是些许碎片,反射些先行者群体们奋斗建设他们事业中的光亮。若有不达,那就是我文字功力的原因。另再则,近段恰好各方面事情都比较紧张,时间也不容许,所以实际上再贴上来之前也基本都是没有检查过的。

所以,如果你喜欢奇瑞等这一批企业,如果你喜欢这系列小故事,那么就请让它们只待在西西河吧【如在4月13日把前面那几节转载到这个网址的“兵部尚书”朋友http://pop.[**].com/finance/messages/33617.html;又如今天在这个网址指责我是fake的那位“寻找另一半”的朋友】。

其实我们有很多的方式来在实践中做出自己的选择,我们都是这历史的一部分。

(二)

写奇瑞,我说过,因为奇瑞是我非常喜欢的一个企业。但这并不等于我抱这样的观点,即它是最好的或者完美的。事实上,中国在同时期还有好几家各有特定的企业,以他们的特定方式获得了快速发展,如李大疯子的吉利,崔大英雄的哈飞(这位老总在其主掌哈飞汽车20年间,据说竟然只开除过一名职工——这可是在东北——并成功的把企业带了出来在轿车领域开始施展身手)。此外其他工业也有很多引人入胜值得大书特书的故事。如果时间允许,我也希望自己能把这个工业系列继续下去。

我只是想说,奇瑞是具有突出代表性的一个,它代表的是相对于前二十年的旧思维而言的一种新现象。

(三)

关于激情与规矩,或者说创业的热情与完善的企业规章制度,这两方面的争论,是在前面几节的回帖中大家比较关心的。

实际上,为了故事的可读性,我着重描述了那些“有趣的”“有可读性”的小故事,以求反映出跟其他企业不同的部分。而对于那些在现代企业中普遍共同的内容,往往被我略去不述。想想,要是我在这里跟大家大谈“第五项修炼”或者“管理控制该如何实现”,估计来的就都不是花而是臭鸡蛋,或者就根本无人理睬了。

事实上,奇瑞的企业管理已经很可以称得上现代化或者说国际化。或者应该这样说,目前中国所涌现的这一批新兴企业,如IT领域内的不少和机械制造业中的不少,都已经相当的国际化。譬如华为也是一家非常激情的企业,但任正非在2000年前后扔给IBM管理咨询的钱,估计如果没有到一个billion的话,也是一个很大的数目了吧。更不用说各种各样的ISO标准或者多少S的实施了(可见在中国搞管理咨询是一个多么有前途且一本万利的活儿啊)。其实奇瑞无论从决策制度、财务制度、人力资源制度、技术开发流程、采购制度、甚至保密制度上,都已经在前几年实现了高度的现代化,与国际接轨;乃至于最关键的产品与技术开发流程以及知识库的管理,奇瑞都力求在制度上向国际最高水准看起。从决策的角度来看,可能旁观者都认为奇瑞是一家由詹或者尹控制的企业,但要是你真正深入进去了解却发现其实并不如此,他们的确(在不同时期)都在企业中发挥了巨大的作用。但这些影响力都体现在他人对他们的信任和尊敬上。事实上,企业的决策流程还是非常严格的,各种事项都必须经过专业的决策委员会表决从而产生决定。

而激情是否能够持久呢?这个问题有些许的飘渺,即“激情”与长期的企业文化,我们往往是无法将它们区分清楚的,起码无法完全地区分清楚。又比如华为,这一家拼搏已经20年的企业,如今激情依然,那么这到底是短时的激情还是一种根固于组织内的企业文化呢?

退一万步,哪怕一家企业的仅有20年、30年,这也已经足够了。20-30年对于一个国家一个行业来说就已经可以是完全不同的天地。伟大的Alfred Chandler(他绝对配得上伟大二字啊)所编撰的《大企业与国家财富》说的不正是工业大企业对整个国家工业经济的巨大推动与影响?回头想想看,从老福特通过更高的小时工资“收买”工人的激情与忠诚的时代,或者从斯隆整合通用汽车的时代,到美国最后在汽车业被日本全面入侵,也只不过几十年的时光而已。

但抽身从这个讨论中出来,我们所处的大背景是,中国是一个庞大的发展中国家。说得直白一点,就是一个落后国家,而今天中国部分工业所在进行的一切,用文绉绉的话来说,就是在进行catching-up。什么是catching-up?catching-up绝不是信步由缰,而是一场激烈的赛跑。由于在起跑时我们已经落后,又由于我们没有更多的资本、更多的经验积累、以及来自于天顶星人的技术援助,所以想要赶上对手,必要的途径只有是“激情”,力争在同样的时间内产生更大的效率。当然,在目前阶段,想要产生比对手更高的人均效率是很难的,那我们就力求针对自己的昨天产生更高的效率,或者好汉几个帮,利用我们工程师和技术人员多的优势几个比一个,产生更大的优势。

从这个角度来说,激情并不一定能够成功catching-up;但我也绝不相信起步之初就朝九晚五能够catching-up,这一点则与内部制度有没有国际接轨没有什么关系。

(四)

最后,下面是这个系列的目录,包括未来将要写的几个分节题目。

再次对大家的关注与阅读表示感谢,另欢迎所有的批评、讨论和相关信息贡献。

目录

一、 奇瑞的故事0:前言

二、 奇瑞的故事1:詹夏来小故事1

三、 奇瑞的故事2:詹夏来小故事2

四、 奇瑞的故事3:小兵追着老总跑

五、 奇瑞的故事4:外国八路

六、 奇瑞的故事5:中场休息

七、 奇瑞的故事6:回国去!

八、 奇瑞的故事7:英雄来了!ab

九、 奇瑞的故事8:普通一兵

十、 奇瑞的故事9:独臂前锋

十一、 奇瑞的故事(10):结语 – 大企业与国家财富

【谢绝转载】

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