主题：【原创】讲讲我对工厂高层的看法 -- wqnsihs

由于我们接管企业只能带相对通用的财务副总和人事副总，其他专业的副总都必须留用企业原来的管理层，这就成为一个极为艰难的融合过程。

这些人，能够在几万人中脱颖而出，自然不是笨蛋，而且很多人开始从事这个行业时，我们还没出生。这是一个完全没有悬念的沟通。面对这些老法师，你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段，编什么谎言，一切都是坦诚相待，直言相告，一是一，二是二，讲清自己的任务、目标、打算，提出要求配合的清单，理出企业的好处和大家的好处，请求支持。

经过反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案。如果不成，我们就根本不会介入。

一、管生产的副总

我接触到的几个管生产的副总都十分留恋企业过去的辉煌，有一个曾经跟我说：你没出生，我就在这个企业，现在你来了，就像把我的闺女拐走一样。可想工作的难度。

跟他们最大的问题是他们习惯的生产优先（或者叫为库存生产）和现在的订单驱动生产之间巨大的矛盾。

他们习惯是按照设备产能，根据已有产品配方，进行产品配置，制定生产计划，排出组织生产列表，然后确定物料采购清单，开始采购生产。而产品配置是否优化，市场是否有需求，有竞争优势，资源配置是否优化，他们并不考虑，他们决策是单目标的，只考虑产能利用最大化。

而订单生产他们不喜欢主要原因是要根据订单要求，不断调整产品结构，调整生产组织计划，调整物料采购清单，会极大的降低设备使用效率，降低产能（实际就是降低企业产值，这是政府以前最主要的考核指标），使他们完不成政府制定的工业生产计划。

可是我需要的是现金流量，是真实利润，而不是库存。

这个分歧是一直贯穿工作始终。有的企业我们一撤走，立即回复原来运营模式，立即陷入库存困境。有一个已经上市的企业因此而挂掉，壳被人收走。实在可惜。

二、管销售采购的副总

企业的营销副总都是见过大世面的人，跟他相比，我们不但是小毛孩，甚至是土老帽。

跟他的冲突都是硬碰硬的正面冲突：直销体系和询价中心。

原来国企承接计划经济时代的遗产，都靠固定的体系调拨产品，例如化肥靠供销社体系等等，所以他们的市场销售能力极弱，销售队伍也小，一个年销售4、50亿的企业，销售处有时只有不到100人。进入市场化后，原来的销售体系解体了，他们就开始依托各种经销商、代理商，但当经销商销售规模大到一定程度，例如一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业了，要求出厂价格不断优惠，压缩企业空间，不断要求提供授信规模。实际看一下国美、苏宁对家用电器生产商的干法就很清楚是怎么回事。

企业因为压价和应收账款的利息，基本是赔本赚吆喝，当然销售人员是有利益可分的。

询价中心问题我已经在中层人员部分讲了，不再重复。

这场战争是从头打到尾的。很多企业是我们一撤，立即就取消直销体系和询价中心。也许大家可以明白国企为什么会完蛋了！

三、行政副总

他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。也就是我们想任命谁做中层干部，首先得党委同意，然后才能在总经理办公会上讨论。

这种生活就是妥协、战斗、妥协的循环，需要耐心，智慧和说服力。

刚才有河友说我不尊敬工人，那是误解，向你道歉。我可能表达方式有问题，只想用最短的篇幅描述事实，把更多的说明舍弃了，请原谅。因为我打字实在太慢，以前就没怎么打过字。

• 国企里面的党政工团等等任务都不是管理者，而是号称
• 很简单。
• 我是南方人，只是到东北接管企业，建议看看我以前帖子，连接
• 对你所提出的这些东北发展面临的问题