主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

大河奔流 导读 复 175 阅 290427

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2010-02-21 07:00:05
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闲挂闲挂`22347`/bbsIMG/face/0002.gif`70`64`2832`21380`正五品下:朝议大夫|宁远将军`2008-02-17 17:18:59`
忙总一提问题,我就满头冒汗 8

说实话,忙总是论坛内的经营管理学大拿。如我等的水平是望尘莫及的。写这篇文章,其实最初就是受忙总管理学方面文章的启示,有感而发的。目的一是给大家介绍工业项目管理的基本流程,二是自知水平乃板门弄斧之流,抛出块砖来,引来玉。恳请忙总指点指点。

就忙总的问题,时间关系就先简单回答一二,以后再慢慢逐个回答。

1. 自由沟通还是制度性沟通:

有自由性沟通,但制度性沟通肯定不可少的。我们有例会,有备忘录,有成册的项目月报,周报实际只是周会记录,以邮件形式通报。PDCA循环报告包括在月报周报内,但实际执行上并不严格,按忙总标准肯定不及格。通讯员的职能由Project Co-ordinator兼任,同时负责编制项目月报,周报。

2. 现场进度,质量监控系统

在每周要开2~3个周例会,分别针对工厂基建,生产设备,及IT生产系统三大部分。在例会上各部门负责汇报各自项目进度,质量监控。

3. 议题及其它

如果有单独事宜,议题由负责人搜集,由我确认。执行决策监控流程一般由责任部门自行负责。子计划调整一般是相关部门或项目管理层提出,相互交流后交项目周会讨论,确认后执行。

4. 费用与成本分摊,协同利益纠纷等。

在后面财务管理章节中有描述

5. 出工不出力或子项目与计划差距大

在项目周会上都会汇报检查各部门进度,出现拖后腿的情况一般都会及时发现。出现这种情况通常由项目管理层个别督促,每天检查汇报。如果没有改善,会通知其直接上级经理人。除非是其经理就不理事(这样我们就要向公司高层汇报了),一般都会解决。


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2010-02-21 07:00:05

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