主题:【读《易经》心得】履卦:如履薄冰,如临深渊 -- wqnsihs

2011-03-17 07:29:11wfan
探路试验田:物流+结算+增信,服务零售共用平台

跟忙总上课,要实习。大家都在讨论“电子商务 ”,什么是电子商务,忙总说:物流+结算+信贷。

利用假期探路“专业化服务打包集成商”,到底有没有?在哪里? 做到哪一步了? (这里指的是B2B2C )。

一 目标。 找到物流+支付结算+信贷(中介)的潜在试验田。也就是,可以去工作、实习、学习的地方。

二 原定计划。 选择找做专业化服务集成的、已经下决策要做、在做、可跟着学习做的公司。组合如下:

1、 服务商组合。

(1) 第三方支付结算为底板,叠加综合物流或快递物流。

(2) 综合物流或快递物流为底板,叠加集中结算(这里不用支付结算概念),调用第三方支付通路。

(3) 某EC水电煤集团。

(4) 暂不考虑以融资/中介、担保等服务商、银行等为底板的问题,因为根据经验和忙总的提示,集成,风险管理,是运营商的核心能力,这样一来:

i. 找融资服务商没用。如果集成“融通仓等贸易融资”零售业务,单一融资方就不是充分条件:达到风险可管理要求,不差钱,集成商可以挑;达不到,他们也不做;

ii. 不一定非要融资,用增信风险管理服务与替代融资信贷管理更合理。以往实际调研中(当时为某公司做小额信贷业务 ),发现供应链上游对下游,不完全是“融资”问题,还有几个更实在的需求。

赊货风险管理,对中小商户赊货信用征信 ,但不需要融资,供应商不差钱,或供应商已经就存货向银行做了贸易融资【某服装服饰大型生产、加工、批发、集散市场】;

分销商存货监管与销售现金回笼。

2、 供应商用服务商打包组合。以大型供应商为底板,为其多渠道营销提供服务,自己集成为自己服务。

二、目前情况。

3、 如果底板企业缺乏知识和人才储备,做跨行业的服务集成,就是空话。如果还要讲原理,基本是浪费时间【目标是找学习基地,不是做创新】,跨行业服务集成、服务包零售,目前还是多数企业的知识空白【XXXX企业集团 除外】。举例:

(1) A仓储分拨综合物流。正巧与某服装销售XX亿/年的某EC商谈判分拨中心租仓,卡在租仓、分拨仓库操作价格上,以及缺乏对末端配送的网络资源上,难以集成。某商已经在其它省租仓,A物流也有JIT\VMI服务能力,有大型综超分拨调度现成的案例(超市综合商品品类、酒集团全国供应链全国各厂到门店、某复杂设备生产线供应),有监管仓资质,且A公司非常愿意做金融服务零售叠加,为此专门让集团部门负责人到某商谈了一次,据说还是卡在租仓的价格上,没能说服对方。【(1)他们让我讲原理,写文档,就是不让我到现场,因为,我不是他们的员工;(2)非常愿意干脆外包,让第三方去组织服务商集成 给最低的租仓价,就是为了创新业务试点】

(2) B 快递公司。 已经招了一批人在搞支付网关,技术网关那种;同时在搞网上商城,主要针对原企业客户渠道的办公电器、礼品等轻货的销售。我 写了一堆文档,不断讲原理,大家讨论不明白。最后只能告诉他们结论,他们就听明白了,要找机会去跟总裁讲,设法要搞我们建议的方案。【这给我一个启示:告诉对方能得到什么就行了,怎么做,是我们的事,越讲结构越麻烦,讲利益、风险比,最容易达成一致,好比谈车卖车,讲性能,不能讲发动机原理】。是这样讲明白的。

i. 有利于申请牌照 。批你牌照,有个好说法创新,不是更好办事,锦上添花?物流代收代付本来就是天生的支付结算业务,以物流定制支付结算产品,跟银行合作创新支付产品(物流+支付结算,可以优化银行支付结算产品的风险控制,增加易用性,由物流公司承担操作风险),当然领导好讲话,别人学不来。这样一来,全行业要按这标准控制,你再搞个专利,不就?

ii. 不要走MM的弯路,从MM的经验中抽取精华走捷径。EC水电煤的解释。

iii. 有利于巩固核心业务。服务业叠加,还是服务业,卖商品就是流通业,跨行业经营。

iv. 不经济。

运营级的网上商城独立核算目前没找到盈利的案例。快递公司没这多钱烧。

第三方支付毛利薄,没有油水

v. 有利于发展客户协同资源。NN宝以外,第三方支付,是非常好的快递订单渠道,如果自己搞他们做的核心业务,就会失去协作;但是,搞到付这类的合作,第三方支付、银行就只能跟快递合作。

vi. 核心是通过叠加业务,提供履约保障客户增值,从而实现订单聚合,达到物流优化的前提(这个他们非常明白有兴趣,因为是他们的专业).问题是订单聚合现在是在营销平台上, 如果你们不搞物流增值,DD、MM这些营销平台都在搞共用物流增值,你们慢慢就会失去一批毛利润相对低的客户,因为点对点的物流成本,供应商接受不了,快递公司成本也高;应根据供应商的需要,优化前置库存、集中运输,而不是全部走航空。某服装、DD、JJ自建物流就是无法承受快递目前这个搞法的成本,据DD大型综合商城讲,自己搞已经降到9.8%。

vii. 快递公司的渠道通路是特殊的资源,如果技术上可以叠加客户端;业务上可以做履约保障,退货换服务,比网上营销渠道更有信用,这就是信用营销,用于高端奶粉、进口食品之类,都是上千亿级的市场。

viii. 增信与结算,降低交易手续费。可与银行合作,对消费者,可用于信用结算、账单月结;对供应商,可用于存货比例预结。

ix. 以上集成服务范围内的销售额中,可节约的供应商综合销售成本(营销+物流优化+结算)至少在10%以上,最主要的,可以扩大销售,这是增量,所以,单节约拿个5%服务费,算算?【说明核心是操作风险管理,增值,不一定非要融资;结算业务省不了多少,关键是用银行渠道资源,可以推产品、推客户、增加服务信用,是要顺带用结算创新】

x. 上线快,可以用大供应商为模板,边做边完善。快递公司本就在做代收货款业务,逐个增加商品品类,每个做到极致规模,可以复用现有运营能力创新增值,不需要一步到位搞综合物流处理,搞商城就肯定免不了分发、综合物流相关投资,不会比DD、JJ等网销综合商城少。综合营运能力没起来,一下搞这么大投入,缺乏模板,风险难控制。

(3) 第三方支付。某第三方支付日交易处理带物流的定单约40万单,有很好的客户资源。已经做了每年100亿的航空客票B2B同行交易市场信用结算,具备这个行业风险管理能力。但有3个问题成了死穴 。

i. 单一的B2C客户交易量小,不能形成物流聚合。

ii. 多个供应商的服务,连快递公司目前也没能力处理。

iii. 综合物流服务商要么不干,要干,核心部分自己干,第三方支付,还就是支付结算搬运工,信息传输技术服务。

三、下一步计划。

4、 先找XXXX企业集团 。

(1) ①物流分拨+②NN宝(结算)+③网络银行构成MM核心变压器和立交桥。目前模块齐全,企业知识完整,规划明确(虽然没公开,但从布局已经看明白了),只是没有启动集成的运营。估计原因是:

i. 政策时机未到。流程分拆服务重组,粘合外部服务商资源的核心,融资融信服务,MM目前还没有网络银行牌照,又在申请支付结算非金融服务牌照过程中,所以暂时没干。

ii. 新运营体系待建。为交易链各方提供“操作风险+信用风险控制”的融资融信融货服务,有多少行业,就需要多少组装模块团队,需要一站式授信,传统银行的管理经验无效,所以综合运营,也就是拼图组装不同的车型,需要积累。

iii. 风险控制历史经验值缺乏。不可能批量起步。各传统行业、不同的商品类别,操作细节不同,所以,不能象单一专业服务,规模上量。

(2) 这就给出了做事的机会。去MM现场组装卖车的方法就是:抓多渠道零售EC的大客户供应商,把打包的服务卖给它,然后,从MM各模块取原料。

i. 人员少。项目组只需要有每个模块的主要专业人员1人;其它靠职能部门支撑;

ii. 客户需求旺。项目选择单一的客户交易量在10亿/年以下,甚至可以手工焊接(不需要先造新系统 ),或边干边完善,跟着需求融合(目前还没看以MM在非数字产品,如机票、点卡以外的实体产品、服务上有案例)

iii. 一年内现金流平衡不是难处。以上业务融合,为多渠道零售供应商客户节约的综合营销费用(物流优化,传播营销、支付结算、民间借贷),至少在10%以上,所以,每10亿/年客户,项目组收入500万一年,不会太难。

iv. MM需要。网传MM想收购LL在线这类公司,我想目的无非是,一要熟手团队,二要项目积累,成型的流程模板拿到MM放大复制。内部做,省了。

5、 为什么找MM的其它理由。

(3) 如果喜欢营运电子商务水电煤项目,做中间运营商,只要是B2B2C的,(也只能是B2B2C的,因为B2B的银行干了,行业供应链干了)哪怕是细分行业。只能找MM,没地方可去。

i. 怡亚通等成型的供应链服务商其实就是物流+结算+信贷中介,但只能做到B2B,如果是非原料产品,是制成品2C业务的话,它其实分散不了风险,因为它没有2C的交易流,就不可能控制全链风险;

ii. 服务集成,介入的交易链条越长,对供应商的价值越大,对运营商的风险越小。某企业做基于零售商零售交易的融资,分散风险的余地就极小,只能依赖信用风险控制,搞成了小额信贷业务。B2B2C的交易链条第三方服务集成运营商,有特殊价值,因为,风险可管理,分散到了个人用户,而MM实际上有最大的交易流、商流渠道。

(4) 还可以从某个年销售额超过10亿的大型供应商商品销售服务开始,也可以找MM要模块,特别是营销模块,供应商自己管理风险模块。行业是做不完的,每个行业特征不同,MM在可预见的3-5年内,不可能通吃。 【估计到一定程度,MM会开放合作】

综上,有可能进一步找机会的农田,一是已经在搞的优秀的快递公司,要等机会;二是直接的农田,MM;三是找大供应商,为其做服务。(在网上一搜,就会发现,EC的供应链管理,是任何供应商都要做的,招聘的价格很高,但是,基本上是知道要什么,不知道到哪里要;专业服务商的问题是,分别知道哪里有,一是缺乏传统行业的经验,二是没有集成成功的模板,三是没有集成的能力。MM目前也没有特别的案例)。

本计划中,单纯的第三方支付公司,首先被否决,做综合或专业细分的EC水电煤,缺乏太多的资源;做某一个大供应商的服务,又不经济,上不了规模,如果MM做成,供应商就会用MM的。所以,还是只能做数字产品供应链集成服务包。

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