主题：我所认识的老印们(一) -- smallox

如果印度人都像B和C这么彪悍，那么我们和他们也没有可比性了，幸运的是，这种人到哪里都是少数。某人说过：不管在什么地方，什么行业，什么公司：牛人，庸人，笨蛋三者间的比例都是差不多的。今天开始说说碰到的几个极品，其实主要是这些人给中国人造成了最大的心理伤害。

先是X, X进入公司还在我之后，第一次出差见到他发现白头发很多，以为年纪很大，结果问明白才发现30左右。归纳来说，X最招人恨的就是炉火纯青的欺下哄上。欺下：逼人干活采用的方式也很有创意，和下属连线，要求下属共享屏幕，然后就这么监视一整天，我原来不知道这个情况，知道了之后火了，禁止了这个做法。然后X不停的给我打电话催问进度，要不就是不停的向老板打小报告。尽管和其他项目经理面临同样的问题，他通过制造最大的噪音试图吸引最多的资源。把会哭的孩子有奶喝的原理用到了极致。自己每次下班跑路去看路边杂耍，其他同事路过看到后告诉我我才知道。

X对付老板和用户很有一套，这是他很强的方面，听过他和用户开会，欢声笑语，满口答应，用户的高层在，他就顺便送上一些高帽，哇塞，我听下来真是自愧不如。开完会，就开始拿枪指着下边员工开始干活了。然后把下属的进度都收集起来，然后包装好发给老板，老板一看，很能干。他把下边员工对用户和老板的沟通渠道都封死了，就是包装，美化，然后发报告；下属就只能拼命干活。还好，过了几个月，他就升级干别的了，开始折腾他的印度同胞们。不过印度同胞虽然心里不舒服，不过表现出来无所谓，不管怎么折腾，都是兵来将挡，水来土掩，要么说客观情况如此做不到，要么说要钱要人，这就是印度兄弟比我们强的地方-专业（当然不是说技术）。

两年之后，开始重新打交道，这时候，这家伙圆滑不少，四处都不得罪，下属也不往死里逼了。可惜，狗改不了吃屎，还是二道贩子的做法；一句话概括，就是转发邮件的。这时候我类似的也见了不少，我也开始给老板打报告，说此人无用。C老大看到后，说我做事不够diplomatic, 然后告诉我怎么阴死他。趁大老板过来，先展示了组里面做事，老大表示非常认可，说是这么多年，没见过做事如此清楚有条理的。然后给老板一个印象就是，团队不需要这种二道贩子，我们可以直接和用户和老板沟通。接下来收集证据，证明此君不做事，不承担责任，对组织无用。老板们开始留心眼，给他布置具体的职责，X也没有这么嚣张了。现在我回头想想，其实X这种人用对地方还是超级有用，比如说糊弄用户。

为了分析为什么X这种人这么容易讨领导喜欢而且往往升迁最快，先看一个故事：

通用汽车高层主管会议上，常为用人决策问题争得面红耳赤。有一次，全体高管达成共识赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕令人称道，把问题解决得尽善尽美，而且以沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道：“你们说的这个史密斯先生的记录可真是辉煌。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，而后又处理得这么天衣无缝?”大家都沉默不语，从此再也没有听说过这个人。

从领导的视野来看，一是了解事情的进度和推进日常的工作来，这是日常的管理。还有一种是救火，就是问题爆发了，一定都有人解决或者至少顶上。在这两种情况下，老板都是最容易看到X这种人。老板了解问题进度往往是通过报告，X做报告很好。老板还要事情在掌握中，X进度控制也是很有一套。老板还要人帮着救火，在老板眼中，X这种人往往冲在最前线。从绩效考核的角度来看，员工是否得到认可在绝大多数情况下是要靠老板看到的东西，而不是实际的贡献。只有在管理非常完善的公司，才能把方方面面尽量量化。完美的量化是否可能？当然是不可能的。另外，人远不是绝对客观的，所以即便在管理水平很高的公司，在模糊地带都是靠领导的感觉。X就是靠visibility给领导用户留下来全面美好的印象，只有在伟大的斯隆这里才能露出马脚，问题是斯隆才有几个呢？X这种人对组织最大的危害主要两方面：1. 对下面员工不公平-做事的具体员工没人看得到，这就是下面某位回帖体现的局面。2. 最组织资源的浪费-只做传声筒，不解决实际问题（除了报告）。