主题：【原创】浅谈 Strategy Management -- 四月一日

在 Strategy 的领域里, Porter 的策略管理 (或译为 "战略管理", 本文使用 "策略管理" 的译法) 是倾向 "外部分析" 的学派, 主要就是渡泸兄所提到的定位 (Position) 问题, 认为企业应该先分析外部环境, 选择适合的市场定位, 作为公司战略的总指导. 由于是以在公司外部环境 (如产业) 中寻找突破点, 在思路上属于 "由外而内 (outside-in)" 的思考方式.

Porter 以前, Strategy 相关的研究与成果就已有不少, 不过分类上属于 "一般管理", 不如 Marketing, Fanacial 拥有自成体系的独立学门, 学理研究上也是以组织理论为主. 自 Chandler 提出 "组织追随策略, 策略决定组织" 的广泛性命题后, 策略管理才算进入 "可系统化" 的理论建立阶段. 事实上 Stratgy 对公司管理至为重要, 但要整理出理论架构却十分困难. 传统的分析方法如 BCG Matrix 或 SWOT 虽然可以提供企业一些决策参考, 但在动态分析方面却仍有不小的缺憾. Porter 以天才之姿在年纪轻轻便提出 "五力分析 (Five Power Analysis)" 与 "价值炼 (Value Channel)" , 指出影响竞争的五个外部因素 (前有客户, 后有供货商, 旁有现有竞争者, 潜在进入者与替代品厂商) 与公司内部基础建设 (Infrastructure) 与支持活动. 后期 Porter 将五力分析模型充实修正为钻石模型 (Dimond Model), 以企业策略 / 同业竞争, 相关产业, 需求, 供给四个要素, 加上机会与政府两个要素, 以扩大策略分析理论用于国家产业政策, 国家竞争力分析, 非营利事业等组织策略上.

90年代前后, 产业界与学术界对于 Porter 的理论愈来愈感不足, 也有愈来愈多的策略分析理论与方法被提出. 与Porter 的外部分析对立且自成一格分庭抗礼的, 是以日本人大前研一为代表的内部资源学派, 以 "由内而外" 的思路建立企业的核心资源, 透过核心资源取得核心竞争力. 大前研一以如花王, Sharp 等日本企业为例, 剖析策略竞争与企业核心资源的关系, 认为企业应专注于建立核心价值以取得核心竞争力. 这个思路与 Porter 先从环境分析找出 Position 的方式刚好相反, 企业应该先问自己有什么 (资源), 更符合长期竞争的组织资源建立所需, 核心竞争力一词也成为近代策略管理主流, 并引导出知识经济时代的可实务化架构.

与其它管理学门类似, 但更为困难的是策略管理的科学与艺术倾向, 也就是策略管理更难以进行定量 (quantitative) 分析, 只能以定性 (qualitative) 分析为主体. 虽然决策支持系统 (DSS) 或专家系统曾有一阵风光, 现在也仍有国家竞争力的数字化评分组织, 但便如战争一样, 数字高低并不能做为绝对指标, 只能做为决策参考而非决策依据. 与其它 "功能性" 的管理学门相比, 策略管理也更接近 "老板的学问", 学术上努力建力系统化模型, 但实务上却多为可意会而无法言传的 "经营智慧", 不容易做出放诸四海而皆准的普遍性命题. (当然这个现象在人力资源管理上也很明显. 公司最重要的人力资源活动是知人善用, 适才适所, 但是理论上除了这些接近废话的原则之外也很难提出什么有意义的学理, 多只于管理抚助工具上的发展.)

回到 "组织追随策略, 策略决定组织" 的原始命题, 结合 Porter 与资源学派的说法, 企业应统合内部资源与外部环境, 找出自己的核心价值与发展方向, 建立市场需要的核心竞争力. 嗯嗯, 又是个接近废话的广泛性命题......

• Porter 在90年代末就有些强孥之末了