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主题:西方对华为翻身仗的“我陷思” -- 孟词宗

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家园 西方对华为翻身仗的“我陷思”

美国《国家利益》杂志刊载了一篇很有意思的文章,标题为《我们不知道的华为》(The Side of Huawei We Don’t Know 原文:外链出处 )。

作者是钱德兰·奈尔 (Chandran Nair)。这位是马来西亚商人,也是总部设在香港的独立智库全球未来研究所(Global Institute For Tomorrow, GIFT)的创始人,经常给世界各大媒体供稿。

对于华为的成功,钱德兰总结了几条:

1. 任正非年出身贫困,几次创业失败。这些人生经历塑造出强韧、积极意志,在一定程度上反映在了公司的企业文化中,并应用在其克服美国制裁,追求自主创新的现实上。

2.人们常常错误地认为华为是中共的商业延伸,其运作方式也类似,其创始人任正非拥有绝对权力,密切监督着一个自上而下的等级制度。现实却截然不同。 这家私营公司是 100% 员工持股的公司,任正非持有公司 0.7% 的股份。 这种治理结构是华为独有的,借鉴了对世界各地最佳实践的广泛研究,并根据其需求进行了定制。

公司实行集体领导、多重制衡的运作模式,股东代表和决策机构成员均由民主选举产生。 股东大会是公司的最高决策机构,决定公司增资、利润分配、选举董事会、监事会成员等重大事项。 职工代表由工会委员会组成,职工代表委员会是工会履行股东责任、行使股东权利的职工载体。 有投票权的持股员工以每股一票的方式选举委员会,委员会随后以一人一票的方式选举公司董事会和监事会。 这些活动是透明的,甚至对所有员工进行直播。

作为华为的创始人,任正非的影响力和权威来自于他的成就所获得的尊重——这是一种中国特有的组织和谐与秩序的方法,植根于尊重长辈和领导的文化。 虽然任正非对董事会决策拥有否决权,但有记录表明,他只行使过几次这项权利,而且通常是在技术和业务方向上,这在世界上大多数私营公司中都很常见。 他在内部被描述为一个更喜欢通过全公司范围的演讲分享他的愿景和想法的人,这些演讲作为方向制定的指导。

3. 虽然近期制裁对华为智能手机业务和短期利润造成影响(2022年净利润同比下降69%),但华为持续进行战略投资,投入更多资金用于研发。 2022年,他们将收入的25%投入研发,相当于1615亿元人民币,绝对值超过美国以外的世界上任何一家公司,占收入的比例也超过科技巨头。 相比之下,全球最大的研发支出亚马逊和 Alphabet 同年将其收入的 14% 左右投资于研发。

尽管无法在全球范围内推出高端5G手机,但智能手机业务部门并未裁员。 这也是一种经常被误解和不被重视的文化差异,员工被视为家庭的一部分。 所以,当困难来临的时候,大家都会忍着,进入“生存”模式。 新款Mate 60、Mate 60 Pro、Mate 60 Pro+以及新版可折叠手机Mate X5的推出,证明了这一策略的智慧。

华为的治理结构使其能够对公司、设施、研发和员工进行再投资,即使在业务低迷和外部压力时期也是如此。

4. 在制定公司目前的公司治理模式时,值得注意的是,华为领导层花了大量时间研究世界各地成功、持久的公司的治理模式,包括日本家族企业以及法国、德国和日本的企业。 美国。 他们积极思考不同模式的优缺点,吸取成功和失败的教训,将这些想法为华为量身定制。

钱德兰总结的这些,过去几年散见于各类报道。华为的模式,其实就是在一个公司的范围内搞“民主集中制”,利益共享,风险共渡,同时注重发展,注重发展真正的生产力。

更重要的一点是华为在利润同比下降69%的情况下,不但投入更多资金用于研发,而且智能手机业务部门并未裁员。而西方一旦利润下降就立刻裁员,然后做出这种决策的管理人员甚至会升职加薪拿奖金。这种情况下,在华为员工被视为家庭的一部分,而在西方员工只是招之即来,挥之即去的工具。哪一方更有士气和韧性,不是显而易见的吗?

曾几何时,西方也曾经有所谓的“员工忠诚”,以福特为代表的西方企业也曾经给予员工以超额薪金和近似“终身雇佣”(通过工会合同实现),日本也曾经实行“年功序列”制度。然而这些东西最终都烟消云散,甚至始作俑者也不能恢复。为何如此?关键还在于员工不是企业的股东,同时对企业管理没有发言权。企业仅仅依靠某几个“天才”来管理运作。自然到后来人亡政熄,甚至人还没有亡,为了自身利益老板就把员工利益牺牲了。这种情况就是孟子说的“君之视臣如手足;则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇雠”。

钱德兰的文章算是警告西方尤其是美国不要以意识形态来判定一个国家和企业的实力和潜力。但西方能有多少人听得进去?

关键词(Tags): #华为#民主集中制通宝推:尚儒,chuchong,千里不留行,铁手,
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