主题：【原创】现代工业安全生产管理点滴谈（上） -- 晨枫

工业管理其实不懂，不过常在河边走，不会开船，也见识过开船，咱就瞎扯扯见到的事情，还请方家斧正。

工业管理的范围很大，既然咱们是“点滴谈”，那就只能挑着扯，比如项目管理过程、产品开发过程、技术改革过程、安全生产过程、规范操作和员工培训过程、设备维修过程等等。人事和财务的事情咱们不熟，那是河汊里的勾当，咱们在河边看不见，也乐得清净。原料供应、产品发送、生产调度也是大头，这些个事情也 不熟，只有打一个哈哈了。

不管在哪里，安心日常工作的没有好果子吃，要升官发财，抓项目是最好的捷径，这一条，古今中外，概莫能外。大型项目的事情比较复杂，也都是请人做，马鹿对这档子事情熟悉，咱就不废那个话了。中小项目和“抓革命、促生产”第一线的人关系比较密切。况且不管在哪里，项目都是一时的，公司的成败还是要靠日常工作，吹鼓手围着的总是默默无闻、吭哧吭哧的抬轿手，这一条，也是古今中外，概莫能外的。而工业界日常工作最重要的一条，就是安全生产。这包括日常生产，更包括技术改造。

日常生产的安全操作涉及的范围其实并不大，归根到底，只有一条：规范操作。规范操作包括两部分，一是有健全的标准操作规范（Standard Operating Procedure，简称SOP），二是健全的员工培训和考核体系。

健全的操作规范必须涵盖所有的主要设备的正常操作步骤，包括启动（start up）、停车（shut down）、加料（inventory）、放空（de-inventory）、隔离（isolation）等。这是从单件设备出发的SOP，还有从生产过程出发的SOP，涵盖多个设备，比如反应器“点火”（light off，意为开始反应）、精馏塔开工、过程开工前的打循环（circulation）等。操作规范的目的不是束缚人们的主观能动性，而是减少操作中的随意性，避免不必要的人为错误。控制室里有一大排书架，放的就是各班组的SOP。除非是天天做的事，很熟悉了，否则只要有一点疑问，首先应该做的不是“不耻下问”，而是查阅SOP，只有对SOP有疑问，才到不耻下问的时候。所有操作规范必须标明：

? 涵盖范围

? 操作步骤

? 延续时间

? 参数数值

? 遇到意外的处理办法（比如马达不肯启动，泵的压力上不去）

非常重要的是，所有SOP都必须写明作者、版本（revision）和最后修改的时间。这一方面是明确责任，但更重要的是，到修改的时侯，有的地方可能不清楚原意，找原作者比较容易澄清。

SOP的一个特别的分支是紧急操作规范（Emergency Operating Procedure，简称EOP），对所有可以想象得到的紧急情况，都要有相应的EOP，包括断电、控制系统全面失灵甚至重大天灾、恐怖分子袭击。EOP必须放在容易拿到的地方，便于在发生紧急情况时按图索骥。EOP不是给事先对应急处理没有任何训练的人用的，如果两眼一抹黑，完全靠EOP来应急，那肯定要误事。紧急情况毕竟少，很多人应该没有真正遇到过，完全凭记忆容易有遗漏或错误，对照着EOP就好多了。换句话说，EOP像考试时容许带书进去一样，用于提示的。

这是工厂里的情况，实际上开飞机也是一样。民航飞行员的飞行包里，就包括EOP，在发生紧急情况的时候，也要有副驾驶照着EOP念下一步的指令，正驾驶做动作。

SOP包括的是方法，但不包括正常生产的过程参数。生产线开动起来了，只要不启动新的设备，就没有SOP什么事。接下来是调整过程参数，使产品达到规定的质量指标的问题，这就是标准操作条件（Standard Operating Conditions，简称SOC）。对于任一个产品，主要过程参数有目标值（aim）、高限（high limit）、低限（low limit），主要参数不仅包括质量参数（产品的强度、色泽等），更包括工艺参数（反应器的温度、压力等）。操作工的目标是将产品质量保持在目标值上，最低限度应该保持在高限和低限之内。为了保证质量，操作工容许对工艺参数作一定的调整。如果一切正常，质量参数在目标值上的时候，工艺参数也应该在目标值上。如果质量参数在目标值上，但工艺参数稳定在偏离目标值的地方，那生产过程肯定有什么地方出了问题，就要找问题，而不是简单地把质量维持在目标值上了事。操作工对工艺参数的调整以不超越工艺参数的高限、低限为界。如果工艺参数已经达到界限，但质量参数依然不能达标，操作工必须征求部门的主管工程师的指令，才能“越界”操作，大多数情况下，可以通过调节常用工艺参数以外的过程参数，帮助主要工艺参数回到正常范围。

这是正常情况，但事情总是在不断变化的，技术进步的核心在于进步，什么都不敢或者不愿改变，死守陈规，那离落后过时也就只有一步之遥了。问题是怎么变。

兴之所至、灵机一动地改变，变好了是侥幸，出了事故，那就悔之莫及了。如果有控制地改变，那就可以既容许改变，又最大限度地避免不必要的惊讶甚至灾难。这是一门学问，官话叫Management of Change（简称MOC，不知道合适的中文译名应该是什么？），或者Facility Change Management（简称FCM，同样不知道合适的译名），核心在于management，也就是说，有控制地进行。

MOC的基本步骤是：

1. 提出想法（idea generation）

2. 评估可行性（feasibility evaluation）

3. 制定轻重缓急（prioritization）

4. 评估风险（risk evaluation）

5. 实施（implementation）

6. 投运（commission）

7. 书面记录（documentation）

8. 交工（sign off）

在更高的层次上，就要包括经济效益分析、公司经营方向什么的，就超出这篇小文的范围了。

MOC涵盖所有和产品质量或安全生产、环境保护有关的行为。开发新产品、安装新设备、改革现有工艺、改装现有设备、改变SOC和SOP（包括EOP）修改控制系统硬件软件，都要受到MOC的节制，尽管具体适用的条款可能有所不同。

所有的改变都是从提出想法开始的。所有人对所有问题都能提建议，也鼓励体建议，但“说干就干”或者在建议箱里投小纸条的年代已经过去了，为了集中管理所有的建议，一般都用SAP一类的ERP（Enterprise-wide Resource Planning，指全公司范围的信息、资源和任务管理）系统。提出建议的人要阐明问题所在，可能的话，还要包括解决办法的建议。建议中要指定由哪一个部门负责处理这个建议。

主管部门接到建议后，交由有关人员研究，首先确认问题确实存在，再对解决问题方法的建议作可行性评估，必要的话，要做一些试验对建议进行验证。在实际操作中，并不一定是这样“官僚”：你提建议，我审批。大家都是在一起工作的，对问题都心中有数，提建议的时候，已经有有关人员的参与，这时按MOC按部就班的主要目的，是把工作量列入有关的管理系统，好综合平衡轻重缓急。

如果要进行试验的话，需要一些额外的步骤。各个公司的叫法不同，但一个比较通行的叫法是Experimental Operation Instruction，简称EOI。这是一个由规定格式的试验指导文件，规定

? 试验的目的

? 理论依据

? 考虑过的其他方法

? 为什么不用其他方法

? 试验可以开始的条件

? 具体的试验步骤

? 需要特别注意的工艺和质量参数

? 试验时机

? 时间长度

? 由谁主持

? 需要什么人在场

? 可能出现的意外

? 对已知意外情况的处理

? 出现意外时由谁决定下一步怎么办

? 试验成功的准则

? 中止试验的条件

? 需要什么样的支援人员和设施当班或待命

当然，光有EOI文件是不够的，所有EOI要进行风险评估，很多意外情况在制定EOI文件时没有考虑到，奉献评估的结果要加进EOI文件中去。EOI开始前，有关人员要对操作人员作讲解，回答操作人员的疑问或质疑。最重要的是，EOI完成后，要及时写出书面的总结报告，把试验结果和发现记录下来。EOI记录是非常重要的，这是重要技术改革的依据，和经验的总结。实际生产中，变化的因素太多，光靠数据分析有时无法区分导致特定现象的原因，只有EOI这样有控制的试验才能确定因果关系。

人们对改变现状的想法可能很多，有关人员的手头也不会闲着，这就需要对所有建议的轻重缓急作综合平衡，这就是所谓prioritization，确定优先等级。一般每星期几个部门的人都要碰一下头，对全厂的具体任务作prioritization。

• 沈飞与苏-27
• 中国化工出了事故，也不必这么打了鸡血一样激动嘛
• 安全和职工奖金相连是常见的做法
• 呵呵
• 要是你对管理有兴趣