- 程序有所改变。发帖如还有问题请报告
- 【征集】西西河的经济学，及清流措施，需要主动参与者，『稷下学宫』新认证方式，24年网站打算和努力目标
主题：【原创】我们为什么需要SCM -- wqnsihs
家园 一流的市场，二流的服务，三流的产品 
家园 忙总能介绍下店长的选拔和培训么? 这篇好!宝推之.
Discovery里有一集是上海的一家零售门店,忘了资方是日本还是台湾.里面讲到抓细节,从每一个细节里去省钱.
这个可能是快消品的特点.我读<市场与销售>杂志时,常常吃惊于里面的案例,很辛苦地抓细节后,一个月省了五百块钱的成本.五百块钱....只够忘情的准GF去做一次头的.
所以我觉得店长在这个管理体系中很重要.忙总能介绍下店长的选拔和培训么?我只了解代理商是怎样挑选地区经销商的,但是不明白连锁超市是怎样挑选和培养店长的.
对供应商的索取不是可以无止境的，到了适可而止的时候了普尔斯马特倒下的原因,是扩张过快资金链断裂,还是对供货商压榨过度导致生意不上门?
另外我看国内的快消品(中小厂商)订下一年度销售计划,都是用鞭打快牛的方式,在去年的基础上加个百分比,然后把返点的标准也相应提高.然后省级代理商就层层分解,最的细化到每个门店想办法多进多少货,几乎都是业务员想尽办法硬塞给门店的...
这种增长方式给我的感觉怪怪的...忙总接触的都是大厂商,是不是大厂商在marketing上的预算更多,所以promotion相对省力些?
家园 好店长是个稀缺产品 1、大卖场50%是靠资深店长（很多来自台湾）跳槽或挖角，50%靠从大学生中培养。大卖场店长大约需要8年到10年时间。一般从最基层干起，一个岗位都不会漏在担任店长前还要到总部采购部门和营销部门工作半年，了解总部运营流程。培训一般包括应知应会（例如如何订货、陈列、促销、防损等等）和技巧培训（例如如何处理投诉、接待工商税务、处理缺货等等），一般很少照本宣科，例如都是到现场，直接演示如何组织盘点，如何组织理货等等。
2、某企业每年都有百人计划（店长和总监培训计划），每年投资5000万，储备人才。培训最后还要根据专业，送往外面强化，例如便利店送到日本，财务送到大学，采购送到香港等等。
3、普马失败原因很复杂，有急功近利，也有犯罪原因。
4、大厂商管理已经很规范，而且店大欺客，有本钱讨价还价。所以在市场上越来越强势，份额越来越大。例如连锁超市如果没有宝洁、可乐，就根本开不了门。他还害怕什么，他的销售计划来自对经销网络能力的评估，而不是个别经销商能力。
家园 送花!! 家园 对wxmang兄的一点想法 我很长时间没有上西西河。听井大说wxmang兄获得了西西河的广泛关注。今天一口气看了很多w兄的文章，提几点自己的想法，权属中性思考。
一是wxmang是非常积极思考，脚踏实地的人，是我辈的学习对象，这我不用多说了，从东北国企管理系列文章，到超市行业的管理思考，再到应付老上级写的金融投资的探索性思考，都可以看得出来。再留意w兄的经历，只可叹我党因为所谓最高的个人意气，随手丢掉一位管理方面的大才。
二是对wxmang的同感：那些关起门来yy中国目前如何了得的人，可叹可气可恨。我也是这一年的感慨。
不过这方面也不要过于悲观，亲身耕种播下种子，终会有收获的希望。我们要警惕的，是那种“盼中央”、“信中央”的大棋思想。这种思想以前在西西河上很浓，2009年年中经过几次事件的洗礼，似乎有所淡化。
三是对wxmang兄思路的一些建议：您经历过的三类企业，其实是整个人类生产-分配体系中的 三个环节，一个是生产企业，一类是分配商业（具体表现为大规模工业化后的二战后起压倒比例的超市行业），一类是和经济体系流动血液的货币相关的金融投资业。公司财务等为了方便总结的学科，以生产企业为原型对象，抽象出若干原则，但自然用不到流通大商业和金融投资业上面，流通商业在经营形态上与生产企业很有不同，金融投资业从本质、功能上与生产、流通等“正常企业”都没有可比性（这里还混杂了道德质疑，如凭什么金融投资业有那么多饼吃？--刚刚看了三联新闻周刊的“基金经理的大时代”，里面的描述我看能让很多普通老百姓气死。我个人的解释是他恰好踩到了货币经济、资本主义的核心上，所以形成了这种颇为不公的中外均类似的结局）
家园 离中枢越近，截留资源越多。 家园 谢谢，谢谢，你提的问题我也很困惑 以前一直在一线，与工人、计划、预算、质量、物流等等打交道，几乎就是一台机器，没有时间来想比较多的问题，现在有空了，还突然感到迷茫起来。但是我还是那个基本观点，中国不像想象的那么好，也根本没有什么大棋，都是意淫，上面就是随机应变而已。但也不悲观，崛起是大势所趋，只是成功与否取决于正确的选择，甚至是国运。
家园 花，板凳。 家园 沙发