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主题：我的工业项目管理 -- 闲挂
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家园 6. 项目人力资源管理 人力资源管理是个值得谈谈的话题。一个典型的工业工程项目组完整岗位设置如下：
项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，项目协调员，采购工程师，专业技术工程师群（这个岗位根据具体项目不同会有很多种，人数也不固定,是项目组的骨干。）
每个项目都具有唯一性，相应的项目组也是按项目需要经常变动组合。项目组织结构根据公司性质可以分为职能型，矩阵型，项目型。
职能型公司是普遍的公司架构中。公司按要求设置了一个个部门，项目经理仅仅是某个部门内的某个员工，临时按照上级经理的指示从事某项工作，找几个相关员工帮忙。这类项目往往很小,项目组也很松散。
而项目型公司内，公司由一个个项目组组成，项目经理的级别相当于公司中高层管理人员,每个项目投资额至少有数千万元,高的甚至有数十亿元。项目经理的权利很大，拥有项目人事权利和项目财务权利。我在专业项目管理公司工作时，公司除了财务，人力资源，采购，总裁办，IT部，剩下的就是数十个项目组了。项目经理与部门经理/副总经理级别相当，公司绝大多数员工都是隶属于这些项目组的。项目组随项目成立或解散。市场部门或投标部门的组成也是项目组制，员工可能随着中标的项目一直跟下去。每接下一个项目，上级领导都会按照项目要求配置项目经理，项目秘书，项目会计，成本控制工程师，采购工程师，相应的各类技术工程师。如果遇上很特殊的项目，需要很专业的人才时。人事部会按照项目人力资源计划对外招聘合同工程师。这些工程师被称为contract engineer，薪水至少是同级别工程师的2~3倍。但他们工作时间不长，在项目组内会跟着项目工作0.5~2年左右。如果项目结束，项目组解散，他们的工作合同也就结束了。而其它正式工程师会被安排到下一个项目组去。
矩阵型的公司介于二者之间,公司既有传统的各个部门，也有像上面那些独立的高级别项目经理。跨国公司或大集团干脆成立个专职的项目部，把各个项目经理纳入这个部门。在N国项目中，我就隶属于这样一个部门。
在N国项目中，一个很特殊的工作是要为当地新公司的新员工提供培训，招聘。初级的培训由人力资源部负责。而高级别的专业技术培训是由项目组完成的。鉴于这些需要培训的员工分别属于工程，制造，生产，物流，装配，测试，IT，等各部门，专业性很强。为此我专门制定了一个技术培训方案。在争取了国内各分厂总经理的支持后，临时指派了两名部门主管基本分别担任工程培训经理和生产培训经理，他们再安排一批具有Tutor资格的各部门老员工做教师，分别制定各自的培训方案，教材，和课程表。几个月后，N国分公司总经理挑选了几十名部门经理和业务骨干，组成一个学员班送到中华某分厂。我首先安排各部门的老师为他们做半个月左右的理论辅导课，除了各专业知识外，还有JIT,KANBAN,5S等管理理念与实际措施。然后每个异国学员跟着各自的老师下车间再实习几个星期，前后大约持续了两个月左右。这些骨干回国后，我们项目组和老师也分别按培训计划赴现场，继续指导他们工作，同时培训这些骨干们带的下级员工,直到他们能够独立工作。
这段工作比较困难的地方是语言交流。除了N国，还有Q国，C国分厂的员工也交给我带队培训。虽说公司员工素质较好，工作时通用英语。但这些员工的母语都不是英语，口音很重。中方老师普遍技术能力强，口语差，表达能力跟不上，同时缺乏英文教材。好在工厂实习可以弥补这个缺点。老师们实在不行了，就拉到现场比比划划解释。大家都是行家，做一遍基本都能明白。
人力资源中的招聘和薪酬管理体系不是项目经理负责的范围，我就不谈了。
家园 好文必花。 家园 项目管理人力资源我的理解是草台班子打群架，大家没在 一起合作过，甚至没在一起演习过，就要上阵打群架，你负责断后，你负责侦查，你负责锁喉，你负责扫荡腿。。。。。。难度极大，只要一个环节出问题，不能及时放到对方，可能就失败。实际经常碰到的就是执行中子项目质量或进度出问题，导致不是窝工，就是全线瘫痪。而大型项目这种可能出问题的节点有几百个。我特别关心你如何做到几百人如臂使指的，也即大家能够协同作战，互相配合，质量、工期和预算都能很好的执行。监控点如何设置？监控流程如何制定？执行脚本如何制定？需要多长时间磨合或模拟培训？
家园 这个问题我在文章里没有细讲 一方面是文笔，思路还不够。另一方面我也是有意忽略细节，或修改情节。这些都是几年前的事情了，兄弟和项目组各管理人员后来被公司清理门户，赶出大门（背后的原因很复杂）。但公司是个很有名的企业，媒体三天两头都有报道。兄弟和原来的领导们抬头不见低头见，不想被人肉搜索惹麻烦。
这个项目组有几百人，但分工合作上并不外行。因为公司以往常年有类似项目，每次的骨干都是同一批人。故项目执行中很多文件，计划，规章制度都是现成的，配合上很默契。
还有项目组虽然人多部门多，但分为几大系统，分别为现场基建，生产设备，IT,IT生产系统，其它配属部门。每个系统都有一个子项目经理导负责。我直接负责这几个系统的子项目经理，和几个核心关键部门（如工业工程，测试，生产，质量等）。直接管理到所有部门和人员是难以办到的。
质量，工期，预算实际都有先前的项目做参考。监控点就是计划中的关键节点。
家园 我问的问题都是我吃过亏的。看来你们是正规军，很职业 队伍也齐整，不像我是到大街上拉壮丁拉来的队伍。看来什么都得专业才行。我的长项是运营现成企业，新建企业经验不多，就算有个别，也是接手的烂尾工程，为别人善后，焦头烂额。所以这方面你是专家，希望看到更详细的流程描述和工作规范描述。
家园 重看忙总和闲挂专家的讨论，受益匪浅 做个小归纳：跨国公司的人力资源配置特点是，平均教育水准较高；企业文化是建构在契约的结构上的。国内的大多数企业单位（包括央企、地方国企，民营企业）都是平均教育水平较低，企业文化建构在广义宗族（或曰：圈子、关系）上。
有个感叹，忙总您的起点高，您的经管文章，其实最适合（我指的是背景和思维模式的契合程度，不是一种强调出身的论调）的读者，就是985院校或中科院系统的毕业生，和他们的直接上司下属。
家园 谢谢忙总，其实专家谈不上 只是做得多了，经验比较多一些而已。很多手上的工作，没吃过猪肉也见过猪跑。我就一直没有去考过PMP证书,不能算是科班。
不过公司确实是正规军，资源足。部门和人员都很齐全专业。靠着这样的大树，像我这样很多专业技术都不懂的人，基本能够放心交付责任人去执行。到了这种层次，个人能力已经不再占据重要地位了，更多的是依靠集体的力量。
家园 交流学习一下 参与到正规军里面，一切都早有计划、安排，规范、标准、流程都是现成的。你作为正规企业的管理者，工作上可能微调性的工作多一点，开创性的工作可能比较少。
而忙总面临过或者正在面临（我）一个队伍不整齐、团队精神、执行力文化没有形成、标准、奖惩、流程与规范需要自己折腾、责任不清晰、没有什么指导、办好了就好办糟了要严格问责、还有互相倾轧……的复杂情况。
在正规企业中，现有的规范与流程发挥的作用对我们来说是垂涎欲滴，对于身在其中的人可能觉得就像空气一样正常。
能否详细介绍一下，也好学习学习。
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家园 接下来有财务管理，采购管理 技术性的规范流程内容就多一些了。对你应该有帮助。
正规军里面，其实各家也不一样。有八路军，国军，皇军，美军，英军。还有协从国军队。我除了没给皇军干过，在其它几家都领过饷银。这里面各家风格也不一样，有的进来先培训。公司流程规定都先给灌输一通，有的把壮丁拉来就干活，什么规定规范都要靠自己去问。我个人看法，美军英军最讲究正规，国军日军处于一个水平上。协从国军最差，有次我去财务查账，负责的印度MM居然连项目的费用发票都没有整理成册归档.天知道，如果税局来查账怎么办？要知道该协从国军号称东南亚第一呢。
家园 八路军呢？ 美军英军最讲究正规，国军日军处于一个水平上。协从国军最差，
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家园 好文花之！ - 复 我的工业项目管理
家园 闲兄有时间的话 八卦一下这个项目当中的故事，人气可能会高一些。
看样子你的公司也是个传统公司，我们公司的老总必须是有生产部长和厂长经历的。