主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

资金计划表实际就是现金流量表（Cash Flow Sheet）的简化版。大型项目的资金来往额很大，如N国项目就投资数亿元。一个良好的资金计划报给公司财务部，并入公司的整体资金计划，就可以提早准备，有效防止现金流的断裂，提高资金使用效率。

现金流入：

如果作为乙方，大型项目的甲方客户付款，按项目进程节点，最少分为四期。第一步是合同签订后的项目启动款，第二步是进展到某个节点后的进度付款，第三步是结束后的结算款。第四步是尾款，一般是项目保修金。

现金流出：

现金流出考虑重点是，随着项目进展，按计划会产生大量材料，软硬件采购费用，差旅，顾问，认证，服务等费用。需要各部门与财务会计合作，根据自己的部门计划，制定付款计划。而工资等固定费用是财务部计算的，不需项目经理操心。

因为N国项目是公司自己投资，预算资金充裕。没有客户的付款，也没有去申请项目贷款。故财务经理工作相对简单，只需要将我的资金计划合并入公司的现金流量计划，保证按阶段资金到位即可。

项目利润表和资金计划表是由其它报表汇总产生的。项目成员只需要提供各自的项目采购预算，由财务人员汇总出采购费用清单，进而生成直接费用表和间接费用表。

如果项目是公司作为乙方承包的项目，那么这个项目的利润表的基本结构就是

项目收入：大型项目中可以看做甲方客户给的钱。N国项目是公司自掏腰包，我这个项目经理不需要考虑该项。

项目成本：项目成本的最主要组成就是各类BOM单上的材料采购价格，所以这个科目会衍生出一系列各部门的采购清单。其它与项目成本直接相关的费用也包含在内。

项目毛利：略。

管理费用：主要是项目组的工资，租金，差旅费,通讯等费用；公司的财务部经常还要往你这个项目里分摊好多公司总部的公摊支出。在项目经理看来，那就是什么乱七八糟的费用都算到我头上了，往往就要和财务部打嘴官司，尽量争取对自己有利的分摊方法和比例。交涉中一定要硬气，否则你的项目费用这么高，净利润下降，今年的绩效考核就完蛋了。

销售费用：N国项目中的费用为0。往这个科目可以塞的还有什么促销费，返点，销售人员的差旅费用。扯远点，这要是个乙方项目，审计想知道给了客户多少回扣，就从这里找。看到什么特别资金之类的科目，十有七八就是它。当年有一国内某开发区内的项目，开发区副区长出国逛街，采购了一堆金手镯玉耳环之类的，帐都是俺付的。回项目组把发票交给会计，告诉人家都记在销售费用里。当然，为了躲查账，财务人员也可能会把回扣费用塞到任何地方。

研发费用：N国项目中这个费用很少。因为上马的生产设备基本都是成熟技术了，所以这个费用基本都没有。如果碰上研发类项目，这块就是大头。譬如为了研发个什么产品请客吃饭的开支，哈哈。

财务费用：财务费用的学问很多。大型工业项目金额都很高，动不动几个亿几十个亿的。往往需要融资。如果项目是乙方自己替客户垫资，合同中就要计入利息。还要考虑客户支付能力，自己小心，万一人家不小心呢。97年亚洲金融风暴一刮，公司内外鬼哭狼嚎一片，到处都是客户断供。处处是烂尾工程。在N国项目中，我们用的是公司现金存款。家大业大，没有找银行贷款。

税金：大型项目需要专业财务人员考虑如何合法避税，通过各种方法，如折旧，当地投资优惠政策，当地高科技产业税收优惠政策等等。我曾经工作过的另一个跨国项目就采取了所在国工程现场成立项目公司的方法来避税。如果项目够大，最好有专业做税务的财务人员来分析，能为投资和将来的生产成本省下不少钱。税务问题多数集中在流转税和所得税方面，属于投资决策范畴内考虑的，多数情况下项目经理不会参与到分析过程内。

净利润（率）: 项目最终的结果就要看赚了多少钱，项目经理的奖金就靠它了。俺曾经当乙方的项目经理，投标部给人家客户报价单上的项目净利润率只有5%。这可是持续两年的大项目啊。真要是靠自己垫资，只赚这个数，那还不如把钱拿到银行存定期呢。所以实际上没有那个公司会老老实实按投标书的材料，人工，利润额度去完成项目。一定会在中标后，再想办法从成本，费用,税金里面再把利润抠回来,里面的血泪岂止一本书能写完的。另外还有一条路，就是走工程变更（Engineering Change），反复找业主加钱。政府项目经常出现这事,行内叫“钓鱼”。

以上利润表是按照项目管理模式制定的,很粗糙。但把项目的财务管理基本原则说明了。要注意利润表反映的是某个时间点的项目收支情况。在预算时期做的这个利润表，就是项目的财务结构目标。项目成员能够知道成本的极限值，费用的最大额度，利润的最终目标。在项目执行过程中，按照这个目标方向去执行。这种管理就是企业管理中的目标管理。

如果把这个利润表按时间分解到每个月，每个部门，按月执行计划，包括费用支出，收入。按月审核工作，那么这种管理就成了管理学中的进程管理。进程管理将任务分解到每个人，每段时间。每个人都清楚自己在每段时间内要做什么，付出多大成本，拿出什么成果。这种方式能够使项目执行起来四平八稳，风险最小。

但进程管理成本高，要求也高。只适合大型项目。需要各单位花费人力，时间每月统计汇报。增加了大家的工作量，真正能够理解执行的人不多，强行推广容易造成抵触情绪。反而达不到预期效果。所以项目进程管理的实施有几个前提条件：1. 项目组成员素质较高。 2. 项目费用预算准确。3. 计划清楚可行。 4. 项目规模足够大，能够配备人员进行项目执行中的统计分析。5. 管理层执行力够强。

在财务管理中，还会遇到一些下面几个问题。实际这些问题也可以归到采购管理中去。例如跨国项目中，供应商对你不熟悉，可能会要求办理信用证（Letter Of Credit）。曾有项目组内某名牌大学MBA,客户提出要开LC，此兄跑回来问这是什么,被老板嘲笑。我碰上的这类要求很少，所在公司是行业老大，注册供应商都是削减了脑袋挤进来的，除非供应的产品出了误期，质量等问题，没人担心公司会拒付。

汇率问题：

汇率波动对跨国项目危害很大。无论升还是跌，必有一方受损，导致项目执行出现障碍。

案例1. N国项目实施期间，正值美元大幅贬值，而我方邀标书中要求供应商以美元结算。供应商担心汇率风险，要求以人民币或其它货币定价。考虑到支付手段上存在障碍，经采购和财务部门商议，决定在合同中固定汇率，完工后支付美元。后采购部门被批评自揽风险。

案例2：金融危机期间，某国货币大幅贬值，导致外汇短缺。我方项目组正为当地政府建设某大型工程，结果政府部门负责人以无力支付款项为由，要求改动合同(合同内以美元计价)，要么改用本国货币。我方自然无法接受，结果项目中止，两败俱伤。留下打不完的官司。

项目财务管理是另一个决定项目成败的关键领域。按我的理解，项目的成本管理和财务管理是有区别的。如果项目经理做为合同中的甲方，那么主要工作是确保项目成本不能突破预算。如果项目经理是乙方，那么就成本就仅仅是财务报表内的一部分。项目经理还要考虑项目收入，各类费用，税收，净利润各类科目的影响，要求就高了许多。

我的方法是把一个项目的财务报表以项目利润表（实际就是损益表），资金计划表（实际就是现金流量表简化版）为基础，把整个项目作为一个公司运营。这两个报表是公司财务三大表中的两项，（第三项资产负债表就不用项目经理考虑了，那是财务部门和老总考虑的事）。这两张项目报表由各个部门提供的预算表和资金计划表合并产生。因为这些属于财务的基本知识，搞财务的朋友可以直接略过.

受益良多，特地感谢！！！

在任何国家，任何公司，采购部门都是最容易发生腐败的部门。所以采购部在公司里往往有特殊地位。老总一般都是安排自己心腹或其他信得过的人担任负责人，或者把这个位置当成肥缺用于交换利益。我就遇上过某集团公司，采购部从基层部门经理到集团采购总裁，清一色的由上级老总的前任秘书担任采购领导。一般是针插不入，水泼不进。收取回扣是常见的，其它恶劣行为我也碰上过，譬如采购人员外面成立一家皮包公司，再让公司采购自己的产品。有些供应商更是公司高级管理层自己授意亲属开设的公司。所以外界媒体报道公司总裁副总裁每年年收入多少，我从来不信。因为那一般只是年薪加股份，还有很多收入非常隐蔽。不要以为是小公司才会有这些行为，上面案例都发生在世界500强公司，只是操作手法更隐蔽更规范了点而已。我的看法，有利益就会产生诱惑，有诱惑就会有人尝试,有合适的土壤就会有种子发芽。从教育的途径是很难起到好效果的。解决的途径一是用人制度，二是纪律，三是分权制衡。现在各公司采购部门都有内部防范机制，在此不表。因为头两条是采购部自己负责范围，不在项目经理的权限控制内。那么我主要谈谈从公司架构或项目组内如何通过分权制衡防范。

各个公司分权制衡方法不同。有的是成立Sourcing部门，把供应商资质考察，注册，邀标权利分出来。Sourcing部门能够决定谁有资格供货。采购部门有选择谁来投标的权利但不能决定谁有资格，这是跨国公司常用方法。

有的公司采用成立独立询价中心或审计中心的方法，制定各类标准件的标准价格，对采购部的订单有审批权，发现不合理的地方可以否决或直接参与对供应商的谈判。台资和大陆企业用这个方法较多。

而在项目组内，针对大型项目，我的方法是设立采购技术工程师和成本控制工程师岗位。与采购部门，业务部门形成三足鼎立，相互制衡。业务部门负责提出采购申请，项目组采购工程师负责制定设备技术参数要求，审核供应商资格。采购部负责组织邀标，投标，颁发订单。对于大型采购项，采用三方集体评标。这个工作的缺点是组织架构和岗位设置是要公司高管批准的，往往到总裁，总经理一层。除非项目经理级别够高或很强势，否则得不到正式编制，只能搞非正式安排。另外这个架构只能管住大额采购，而平时大量的小额采购则不能胜任。毕竟公平和效率是难以同时满足的。

大型设备的采购采购，我们的流程就是这样的。项目组内业务部门提出采购需求文件SOW(Statement Of Work)--->采购部门收到后向各家供应商发出邀标文件RFQ(Request for Quotation).-各供应商研究分析-召开答疑会-各供应商在规定的时刻内提交商务标书和技术标书-接着开投标会，大家同时打开标书报价->项目组负责人员，业务部代表，采购部代表多方评标-与供应商议标->集体评商务分和技术分-定标，签合同.

从上面这个流程看，是不是够完善? 是的，表面上看非常公平，供应商不可能把所有部门的众多人员收买，似乎没空子好钻,但实际执行上还是有漏洞的。采购部门依然可以通过邀请哪些供应商来投标做手脚。譬如事先确认好供应商，再选几个合格但能力差的供应商陪标。再一种办法是选择几个关系很近的供应商，大家事先商量好，集体哄抬价格。中标者按比例给其它单位及此采购分成.以上方法叫”围标”。还有一种方法是，采购人员在投标头一天私拆标书，将价格透露给属意的供应商。这个供应商就连夜修改报价。我就在采购活动中发现过，几个供应商投标大型非标准设备，最低一家的报价居然比另一家价格只低1~2%，显然在公司内部有人泄露了消息，但很难抓住证据。

关于回扣的事我多几句嘴，几乎所有公司的销售部门，都有回扣比例。各行各业的回扣比例差别很大。按产品的毛利不同，占销售额的1%~20%不等。俺见过变态的80%,是个特殊情况。另外道听途说，国内某市领导人伴侣，友人给起个外号，Mr30%。公司每年的预算中，都会把回扣另外换个名字当成会计科目，譬如特别资金，佣金什么的，列入到销售费用里。由销售人员（一般对外都称销售经理）提出，销售部门负责人（一般都要老总级别的）批准。

BTW, 对回扣的管理也很有意思。销售人员的底薪都很低。可回扣一送就是几千几万的，难免心里不平衡。所以经常有销售人员拿了一万，给客户5千，自个5千。或者送给客户的购物卡之类礼物，送一半留一半。反正都是Under Table的交易，死无对证。几百万以上的,操作手法就不一样了，你总不能扛个麻袋送过去，对不？这也太低级了。高级方式讲究的是资本运作，那就是另外一个层次的了，不谈不谈。有的公司为了防止销售中保私囊，就规定若干金额以上的回扣，必须两个人一起送，互相监督。大部分公司都会形成一个怪圈。一方面销售部门为了抢订单，拼命钻营送回扣(同时也防自己人,有的公司还要过手钱财的管理人员宣誓，签廉政保证书)。另一方面为了防止别人挖墙脚，拼命防着自己采购部门拿回扣。这个怪圈到现在还是无解的,做公司老总的都深有感受。

• 这是普遍现象