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主题：【读《易经》心得】履卦：如履薄冰，如临深渊 -- wqnsihs
家园 淘宝销售的品项有限，而且潜力不大。 家园 忙总提出的问题值得深思，但是情况可能也在变化中 前面装修房子，在淘宝上买的东西不完全统计有：滑轨、铰链、拉手、插座开关、微波炉支架、吸尘器、一些小的五金件、相片墙等。其他如油漆涂料也差点在网上买。
另外空调全部是1号店买的，比国美和苏宁都便宜点，送货安装也很流畅。
平时有很多小孩的玩具什么的也在网上买。电子产品就不说了，老婆乘百盛搞活动给我买个剃须刀，结果比网上还是贵了100多。
个人感觉，只要能做好标准化的产品，都存在上网销售的可能。只有那些个性化突出的产品，比如服装，才是店面销售的最后阵地。当然，上网销售仍然会有一个漫长的增长过程，产品的标准化和顾客观念的改变，都是限制这个过程的因素。
家园 你说的这些，恰巧不是网络能力能够实现的，必须物流能力提升 支付结算能力提升，给商家的小额无担保信贷保证，才能继续扩张下去。网络已经不是问题，瓶颈在物流+结算+信贷
家园 探路试验田：物流+结算+增信，服务零售共用平台 跟忙总上课，要实习。大家都在讨论“电子商务 ”，什么是电子商务，忙总说：物流+结算+信贷。
利用假期探路“专业化服务打包集成商”，到底有没有？在哪里？ 做到哪一步了？ （这里指的是B2B2C ）。
一 目标。 找到物流+支付结算+信贷（中介）的潜在试验田。也就是，可以去工作、实习、学习的地方。
二 原定计划。 选择找做专业化服务集成的、已经下决策要做、在做、可跟着学习做的公司。组合如下：
1、 服务商组合。
（1） 第三方支付结算为底板，叠加综合物流或快递物流。
（2） 综合物流或快递物流为底板，叠加集中结算（这里不用支付结算概念），调用第三方支付通路。
（3） 某EC水电煤集团。
（4） 暂不考虑以融资/中介、担保等服务商、银行等为底板的问题，因为根据经验和忙总的提示，集成，风险管理，是运营商的核心能力，这样一来：
i. 找融资服务商没用。如果集成“融通仓等贸易融资”零售业务，单一融资方就不是充分条件：达到风险可管理要求，不差钱，集成商可以挑；达不到，他们也不做；
ii. 不一定非要融资，用增信风险管理服务与替代融资信贷管理更合理。以往实际调研中（当时为某公司做小额信贷业务 ），发现供应链上游对下游，不完全是“融资”问题，还有几个更实在的需求。
赊货风险管理，对中小商户赊货信用征信 ，但不需要融资，供应商不差钱，或供应商已经就存货向银行做了贸易融资【某服装服饰大型生产、加工、批发、集散市场】；
分销商存货监管与销售现金回笼。
2、 供应商用服务商打包组合。以大型供应商为底板，为其多渠道营销提供服务，自己集成为自己服务。
二、目前情况。
3、 如果底板企业缺乏知识和人才储备，做跨行业的服务集成，就是空话。如果还要讲原理，基本是浪费时间【目标是找学习基地，不是做创新】，跨行业服务集成、服务包零售，目前还是多数企业的知识空白【XXXX企业集团 除外】。举例：
（1） A仓储分拨综合物流。正巧与某服装销售XX亿/年的某EC商谈判分拨中心租仓，卡在租仓、分拨仓库操作价格上，以及缺乏对末端配送的网络资源上，难以集成。某商已经在其它省租仓，A物流也有JIT\VMI服务能力，有大型综超分拨调度现成的案例（超市综合商品品类、酒集团全国供应链全国各厂到门店、某复杂设备生产线供应），有监管仓资质，且A公司非常愿意做金融服务零售叠加，为此专门让集团部门负责人到某商谈了一次，据说还是卡在租仓的价格上，没能说服对方。【（1）他们让我讲原理，写文档，就是不让我到现场，因为，我不是他们的员工；（2）非常愿意干脆外包，让第三方去组织服务商集成 给最低的租仓价，就是为了创新业务试点】
（2） B 快递公司。 已经招了一批人在搞支付网关，技术网关那种；同时在搞网上商城，主要针对原企业客户渠道的办公电器、礼品等轻货的销售。我 写了一堆文档，不断讲原理，大家讨论不明白。最后只能告诉他们结论，他们就听明白了，要找机会去跟总裁讲，设法要搞我们建议的方案。【这给我一个启示：告诉对方能得到什么就行了，怎么做，是我们的事，越讲结构越麻烦，讲利益、风险比，最容易达成一致，好比谈车卖车，讲性能，不能讲发动机原理】。是这样讲明白的。
i. 有利于申请牌照 。批你牌照，有个好说法创新，不是更好办事，锦上添花？物流代收代付本来就是天生的支付结算业务，以物流定制支付结算产品，跟银行合作创新支付产品（物流+支付结算，可以优化银行支付结算产品的风险控制，增加易用性，由物流公司承担操作风险），当然领导好讲话，别人学不来。这样一来，全行业要按这标准控制，你再搞个专利，不就？
ii. 不要走MM的弯路，从MM的经验中抽取精华走捷径。EC水电煤的解释。
iii. 有利于巩固核心业务。服务业叠加，还是服务业，卖商品就是流通业，跨行业经营。
iv. 不经济。
运营级的网上商城独立核算目前没找到盈利的案例。快递公司没这多钱烧。
第三方支付毛利薄，没有油水
v. 有利于发展客户协同资源。NN宝以外，第三方支付，是非常好的快递订单渠道，如果自己搞他们做的核心业务，就会失去协作；但是，搞到付这类的合作，第三方支付、银行就只能跟快递合作。
vi. 核心是通过叠加业务，提供履约保障客户增值，从而实现订单聚合，达到物流优化的前提（这个他们非常明白有兴趣，因为是他们的专业）.问题是订单聚合现在是在营销平台上， 如果你们不搞物流增值，DD、MM这些营销平台都在搞共用物流增值，你们慢慢就会失去一批毛利润相对低的客户，因为点对点的物流成本，供应商接受不了，快递公司成本也高；应根据供应商的需要，优化前置库存、集中运输，而不是全部走航空。某服装、DD、JJ自建物流就是无法承受快递目前这个搞法的成本，据DD大型综合商城讲，自己搞已经降到9.8%。
vii. 快递公司的渠道通路是特殊的资源，如果技术上可以叠加客户端；业务上可以做履约保障，退货换服务，比网上营销渠道更有信用，这就是信用营销，用于高端奶粉、进口食品之类，都是上千亿级的市场。
viii. 增信与结算，降低交易手续费。可与银行合作，对消费者，可用于信用结算、账单月结；对供应商，可用于存货比例预结。
ix. 以上集成服务范围内的销售额中，可节约的供应商综合销售成本（营销+物流优化+结算）至少在10%以上，最主要的，可以扩大销售，这是增量，所以，单节约拿个5%服务费，算算？【说明核心是操作风险管理，增值，不一定非要融资；结算业务省不了多少，关键是用银行渠道资源，可以推产品、推客户、增加服务信用，是要顺带用结算创新】
x. 上线快，可以用大供应商为模板，边做边完善。快递公司本就在做代收货款业务，逐个增加商品品类，每个做到极致规模，可以复用现有运营能力创新增值，不需要一步到位搞综合物流处理，搞商城就肯定免不了分发、综合物流相关投资，不会比DD、JJ等网销综合商城少。综合营运能力没起来，一下搞这么大投入，缺乏模板，风险难控制。
（3） 第三方支付。某第三方支付日交易处理带物流的定单约40万单，有很好的客户资源。已经做了每年100亿的航空客票B2B同行交易市场信用结算，具备这个行业风险管理能力。但有3个问题成了死穴 。
i. 单一的B2C客户交易量小，不能形成物流聚合。
ii. 多个供应商的服务，连快递公司目前也没能力处理。
iii. 综合物流服务商要么不干，要干，核心部分自己干，第三方支付，还就是支付结算搬运工，信息传输技术服务。
三、下一步计划。
4、 先找XXXX企业集团 。
（1） ①物流分拨+②NN宝（结算）+③网络银行构成MM核心变压器和立交桥。目前模块齐全，企业知识完整，规划明确（虽然没公开，但从布局已经看明白了），只是没有启动集成的运营。估计原因是：
i. 政策时机未到。流程分拆服务重组，粘合外部服务商资源的核心，融资融信服务，MM目前还没有网络银行牌照，又在申请支付结算非金融服务牌照过程中，所以暂时没干。
ii. 新运营体系待建。为交易链各方提供“操作风险+信用风险控制”的融资融信融货服务，有多少行业，就需要多少组装模块团队，需要一站式授信，传统银行的管理经验无效，所以综合运营，也就是拼图组装不同的车型，需要积累。
iii. 风险控制历史经验值缺乏。不可能批量起步。各传统行业、不同的商品类别，操作细节不同，所以，不能象单一专业服务，规模上量。
（2） 这就给出了做事的机会。去MM现场组装卖车的方法就是：抓多渠道零售EC的大客户供应商，把打包的服务卖给它，然后，从MM各模块取原料。
i. 人员少。项目组只需要有每个模块的主要专业人员1人；其它靠职能部门支撑；
ii. 客户需求旺。项目选择单一的客户交易量在10亿/年以下，甚至可以手工焊接（不需要先造新系统 ），或边干边完善，跟着需求融合（目前还没看以MM在非数字产品，如机票、点卡以外的实体产品、服务上有案例）
iii. 一年内现金流平衡不是难处。以上业务融合，为多渠道零售供应商客户节约的综合营销费用（物流优化，传播营销、支付结算、民间借贷），至少在10%以上，所以，每10亿/年客户，项目组收入500万一年，不会太难。
iv. MM需要。网传MM想收购LL在线这类公司，我想目的无非是,一要熟手团队，二要项目积累，成型的流程模板拿到MM放大复制。内部做，省了。
5、 为什么找MM的其它理由。
（3） 如果喜欢营运电子商务水电煤项目，做中间运营商，只要是B2B2C的，（也只能是B2B2C的，因为B2B的银行干了，行业供应链干了）哪怕是细分行业。只能找MM，没地方可去。
i. 怡亚通等成型的供应链服务商其实就是物流+结算+信贷中介，但只能做到B2B，如果是非原料产品,是制成品2C业务的话，它其实分散不了风险，因为它没有2C的交易流，就不可能控制全链风险；
ii. 服务集成，介入的交易链条越长，对供应商的价值越大，对运营商的风险越小。某企业做基于零售商零售交易的融资，分散风险的余地就极小，只能依赖信用风险控制，搞成了小额信贷业务。B2B2C的交易链条第三方服务集成运营商，有特殊价值，因为，风险可管理，分散到了个人用户，而MM实际上有最大的交易流、商流渠道。
（4） 还可以从某个年销售额超过10亿的大型供应商商品销售服务开始，也可以找MM要模块，特别是营销模块，供应商自己管理风险模块。行业是做不完的，每个行业特征不同，MM在可预见的3-5年内，不可能通吃。 【估计到一定程度，MM会开放合作】
综上，有可能进一步找机会的农田，一是已经在搞的优秀的快递公司，要等机会；二是直接的农田，MM；三是找大供应商，为其做服务。（在网上一搜，就会发现，EC的供应链管理，是任何供应商都要做的，招聘的价格很高，但是，基本上是知道要什么，不知道到哪里要；专业服务商的问题是，分别知道哪里有，一是缺乏传统行业的经验，二是没有集成成功的模板，三是没有集成的能力。MM目前也没有特别的案例）。
本计划中，单纯的第三方支付公司，首先被否决，做综合或专业细分的EC水电煤，缺乏太多的资源；做某一个大供应商的服务，又不经济，上不了规模，如果MM做成，供应商就会用MM的。所以，还是只能做数字产品供应链集成服务包。
家园 作为打工者，你想的太复杂；作为创业者，你想的太简单，没入 门。而且这个产业的要点你没有找到。估计不经过如果领域的实际操作，你是找不到的。例如物流业，零售业等等。
家园 乐观的是， 找到要点，已经进入运营操作的 就是国内综合物流前几名，比方海航这类，人家是实实在在已经在做的，有的已经在渗透零售末端。悲观的是，单一支付结算服务商、单一快递物流、B2B综合物流这类，目前都没有这个能力，特别是支付结算公司，门都没有。中等乐观的，就是单一的服务商，支付结算也好、综合物流、快递公司也好，都在进入这个服务集成领域，不是因为找到了要点或者有这个能力，而是，如果不集成服务，客户增值，就没有竞争力，所以，已经纷纷建立项目组、招跨行业的人组合，要干。
我所谓的探路，一是给自己，二是给有兴趣了解的河友分享，如果要去干，哪个行业去集成其它行业，靠谱一点，这次只有这个目标。结论已经有了：结算+物流+信贷/增值，肯定不是支付结算靠虚拟能力，可以集成别人的，不可能。
有心要学习、发展的话，要去有能力的田地参加种地。
家园 市场上想生存下来，必须为用户提供价值，而任何价值都必须有 物理载体，没有物理载体，就没有生意。极端的例子：就算你是咨询公司，只提供思想，也得有表达思想的载体。
目前电子商务提供的价值：节省成本，节省时间和提高消费质量。简单说来就是：物美价廉，快捷方便。
这种价值的体现，只能通过物作为载体实现。例如网络零售（马云正在干的）=网络营销+门对门物流配送+电子支付结算。但是目前这个模式没有赢利点：物流利润是物流公司的；商品价差是供应商的。马云只能收取撮合手续费，这是无法覆盖维持这种系统运营成本的。
马云的盈利点之一：支付结算保证金的使用：小额商品信贷（叠加在网络平台上的信用记录数据的深度挖掘利用，用以减少信用风险）。
马云的赢利点之二：物流配送的计划、指挥、控制和调度平台（基于网络客户的数据深度挖掘利用，用以整合社会物流公司资源，实现资源共享，减少瓶颈和浪费）。
马云盈利点之三：控制供应商渠道，形成新的采购游戏规则，节省采购成本（基于网络供应商数据深度挖掘利用，用以为供应商提供稳定需求，反向降低供应商销售成本，分享其利益）。
通宝推：金门桥,家园 不知道说的对不对 支付宝上面沉淀了大量资金，如果能放小额信贷给马云，马云就厉害了。马云厉害的还有淘宝后台积累的大量数据。可以通过这个数据库精准控制自己风险。很简单就是淘宝的每笔交易，马云都可以查到。那么下面的客户的资金需求，他可以知道的清清楚楚。几乎没有骗贷的可能。
此外，庞大的淘宝交易，以及阿里巴巴的交易，通过数据挖掘，马云可以知道真正的国内商品交易的真实情况，可以说他们的数据甚至比央行都准确。
当然 马云不傻，所以他该提供给决策层的绝对不敢马虎，不然光凭上面一条，就该给收了。
马云干了一个系统的事情。值钱的就是他的交易数据。
亚马逊什么的，交易数据都没有他的大。可想而知。
家园 信息本身就是一种载体，电子商务方面忙总是否再思考思考？ 广告的收益也是很可观的一部分。当然，向上下游扩张是做大的必然举动，商业的本性。
家园 广告收益缺乏持续增长空间，它的计算原理是时间*客户增长 速度。而时间和客户数量都有上限。而一个公司的价值在其收入增长速度上，而不是绝对值上。
所以一个公司想持续增长，必须突破收入瓶颈。为什么制造业在不断升级换代产品，诱导消费，扩张市场规模，就是想保持持续的增长动力。
电子商务原理一样。不能保证持续增长的电子商务公司已经都是烈士了。
家园 目前电子商务还只是传统流通、供应链的补充+服务商，持续增 长要与传统产业升级的容量配套。单一的服务商，利润率虽然低，但运营规则相对简单，复制成本低，容易规模化；一旦叠加跨行业服务，特别是落地的物流服务，风险是几何级放大，营运平衡的难度超出想象。叫得凶，做得少是必然的，这一步，不是想跨就跨得过去的。
虚拟服务，第三方支付、广告服务、信息服务这类，能迅速发展起来，是因为零售终端需要，与传统渠道还是竞合关系；落地就是直接竞争，可选的商品和服务类别实在有限，不可能迅速落地虚拟的流量。所以，垂直服务的空间大，风险比平台服务的小。
类似雇佣军打仗，供应军火，这可能是平台型水电煤公司的选择，而整个流通产业服务升级过程中，N多的零配件配套商都有机会参与组装，分散风险、优化结构、整体提升。
波段、节奏、平衡的把握是关键。类似战争中，空中打击力量和地面部队推进的平衡，动地面部队，伤亡必增。现在看阿里，就象是空中打击和第五纵队配合的干法，启动的全国分仓业务，并不大，这是因为，淘宝服务的供应商在空中是补缺，落地是另一回事。
服务业在滞胀中如果有机会，那么，EC水电煤平台，可能给众多的服务配套商提供市场。第一次是个人卖买创造就业，第二次可能就是专业服务共赢。如果这个目标能达成，马云功大了。
家园 制造业早就遇到这个瓶颈了，依然在不断发展，电子商务刚开始 可以做的事情还很多。和国外相比，国内的一些特点，导致做载体的企业最好落地，但多半是为了长久保持“稳”定。这方面在未来几年内还有大变数，可能会产生新的形式，再往后看吧。
家园 整合服务集成是服务商都明白必须干的事了；问题是 具体怎么干，关键点是什么，单个行业服务整合跨行业服务，不同的细分市场企业整合服务，起点、重点都不一样，最怕的就是大而全，好象刚开始讲电子商务，大家认为就是网站，都做网站。忙总讲得对，关键是以客户增值为导向，以企业当前、现在自身的营运能力为基础叠加，最怕的就是认为物流+结算+信贷=马云。供应链上各环节客户，明白要用这些组合工具，提升自己的服务协同能力，单一服务商明白自己的局限，主动融合，提升一点价值就大一点。从这个角度看，大家都需要，大家都能用。
关键是，单一服务商进入跨行业服务也好，个人进入跨行业协同也好，必须有主次，企业是以今天为生存条件的，增值是次，主营是本，跨行业学习、融合，只能慢慢来。
附带讲个未经证实的小道消息，马云的创新，都是市场逼出来的，客户教的。3个例子：
第一：做支付宝，是因为要履约保证服务，结算停一下，没有一家银行给他们服务，找XX也不干，最后就是自己搞成这个跨行结算履约创新，商户干了金融支付结算的事；
第二：小额信贷。原本是淘宝上的虚拟批零，一些没货的卖家，流量大，没货，就在淘宝上卖空买空，资金又缺，货却在真正的卖家那里动都没动，淘宝打击来打击去没办法，干脆，提供服务，产生2个产品，一是销售平台，实际就是管理卖空买空，人带人销；二是根据交易链，给链条上的各方提供授信，这是最初的淘宝小额信贷起因。
第三：开放式平台，也就是由封闭走向服务客户自建网站，关联淘宝。开始是建站网站雇人打电话鼓励淘宝大卖家搬家、备份、出逃等等，淘宝堵不住，干脆服务，尝到甜头了—有点类似国土开发队，于是，开放式平台服务，成了重点。
关键是为什么阿里能，别人不能从问题中创新增值，这是企业基因，或许就是马云胡哟的企业价值观，真有那么一点。
家园 物流+结算实现难度不会太大；再+信贷，大额业务已经实现 了，对应在物流上，就是原料、中间产品容易实现物流+结算+信贷。一是中间产品在上游、中游，可变性销售；二是上游原料产品有金融市场对冲风险。三是管理成本合算；
在生产制造、流通末端的零售环节实现3+，目前基本无解，单只是信息化，解决不了这个问题，可能在某些特定的产品、特定的消费领域，可试。
另外，说网销/电子商务多渠道零售业，整体上实际比传统零售业经营成本高，是基于商品品类、物流仓储规模等，以传统零售业标准模型为基础来比较的，这里忽略了2个条件：
1-人口密度。人口密度低到什么程度下，流动销售是有效的（EC，说白了就是货郎模式）
2-非标准、非品牌但是质量不错的产品，对特定的细分消费人群。它的长远发展趋势就是消费者定制（取决于整个生产、加工、物流、供应链柔性能力，真正的不浪费），现实可能性，说白了就是过季、滞销产品的“消费者匹配”。
按可变现最低价格去评估零售信贷的风险，可能也是一个办法。【从流程分拆角度看，这里很可能再造一个商业环节创新，但是，必须由物流公司驱动】
最后，物流+结算融合，最好的切入点就是用信贷服务做黏合，可以节约切入市场的时间成本、营销成本，因为高难度，因为立即有用、风险极大，挣的就是风险管理能力的钱。
总之，谁都不反对EC=共产主义，但实现共产主义是要死人的。进化过程中，只要按科学的方法去做，以客户增值为阶段目标，总能从失败走向失败，少数胜出的，收益就是其它失败者浪费的，凉在沙滩上的，就是投机的。商业竞争上没有英雄和烈士，只有可复用、可利用的“原料”。
零售业务，EC,可能要遵从“小的就是美好的”原则，改成：有人付费的就是能活的，更容易操作。
写到这里，明白“干活的人应该为谁工作”了，君子不立危檐之下，危，起始即定。
真要谢谢忙总。
家园 看了忙总后面的回复，理解了 我着眼较小，只关注了几种特定行业，没有从整个零售业角度去分析，因此结论比较片面。
另外想请教忙总，如果能加快或提高“信息”的传播/交流的速度和广度，比如互联网这种载体形式，这样的产品或平台有没有前途？抑或最终还是沦为物流业的打工者？
比如说淘宝，它像是个信息中心，这个平台可以增加之前很难发生交易的买家卖家（地理、时空方面的阻隔）交易的几率。我想随着物联网的发展，信息传播/交流的速度和广度会进一步加快，做对这样的平台应该是个不错的选择吧。另外，如果做成了这样的平台，比如淘宝，下一步又该如何发展呢？