主题:【原创】职业经理人工作笔记:说明 -- wqnsihs

大河奔流 导读 复 248 阅 687782

O 对IE部分的说明 6 wqnsihs 字844 2009-07-10 01:07:56
O 老大,这个要求是否太高? 裸飞 字106 2009-07-10 02:28:41
O 取其上得其中,心向往之,终生不悔 wqnsihs 字0 2009-07-10 02:30:47
O 河里面收藏数量多于得花数量的帖子…… 笑吟 字60 2009-07-10 02:44:05
O 如何引导别人进入正确的轨道? 裸飞 字646 2009-07-10 02:44:23
O 对人才培养的看法 15 wqnsihs 字1158 2009-07-10 03:08:28
O 砸兄弟下,你这个还需提炼 cococal 字30 2009-07-10 03:15:57
O 对照一下 裸飞 字408 2009-07-10 03:22:03
O 具体到每个企业都是数千页的手册 wqnsihs 字208 2009-07-10 03:23:17
O 原则?唉,你太把自己的这点东西当回事啦 cococal 字0 2009-07-10 03:27:14
O 你是否亲和力不够 3 wqnsihs 字354 2009-07-10 03:30:26
O 盼望你的巨作 wqnsihs 字0 2009-07-10 03:32:48
O 实话给你说,你这点东西不经砸 cococal 字50 2009-07-10 03:36:12
O 欢迎猛砸、狠砸、大砸,这样我才会有进一步写下去的动力 wqnsihs 字0 2009-07-10 03:38:40
O 如果你真的做过管理,套话什么时候解决过问题? cococal 字0 2009-07-10 03:42:09
2009-07-10 01:07:56
2301644 复 2301338
wqnsihs
wqnsihs`30087`/bbsIMG/face/0007.gif`70`2780`165437`2039790`从一品:开府仪同三司|骠骑大将军`2008-12-07 01:22:48`0
对IE部分的说明 6

1、IE部分都是与员工就某一具体管理问题的讨论,指导意义不是太普遍,例如物流最优调度路线的设计,搜索算法的选择等等。而且涉及过多相关上下游企业,全部发送,修改起来工作量实在太大,与重写没有区别。

2、每一个人都不可能是十项全能,经验都很有限,无限放大,会贻笑大方,甚至误人大事。例如我只对过程型的企业有点心得,管理过的企业都是过程型的,例如化工、物流运输、连锁零售,对离散型或混合型企业无经验。

3、我只对美系的以系统整体优化为特征的运营模式有实际体会,对以市场先导为特征的日系,生产先导为特征的苏系(目前虽然不多,但大型国企都有残留)和以流程优先为特征的德系运营模式都没有经验。而且我个人认为系统管理方法不是对所有企业都是最佳选择,例如创意产业用系统方法管理,就会扼杀创造力。

4、最有效率和最低风险的办法是大家把要解决的问题提出来,互相切磋讨论,集思广益。我碰到过因为乱用管理方法导致巨大损失的例子。再说我没有咨询经验,没有把握隔山打牛乱发文件。


2009-07-10 01:07:56
裸飞
老大,这个要求是否太高?

我发现符合你这里的特点要求的人非常少,大多数人都会在某个方面有很大的缺陷,是不是要求太高,还是俺的井太深?


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2009-07-10 02:28:41
2301771 复 2301766
wqnsihs
取其上得其中,心向往之,终生不悔
2009-07-10 02:30:47
2301808 复 2298056
笑吟
河里面收藏数量多于得花数量的帖子……

貌似还比较少见F

我认为这是个潜力帖,值得慢慢研究F


2009-07-10 02:44:05
裸飞
如何引导别人进入正确的轨道?

网罗人才或许是一个企业最困难的事之一,当你有了正确的战略战术,同时在市场上占据很好的位置,却不能快速的形成压倒优势,企业的治理结构和人才结构成了制约发展一个重大因素,此时内部成长的速度不足以应付发展需要,引进人才成了必然的选择,但是绝大多数引进的人才都会有这样或那样的问题,那么如何引导一个人向更加符合岗位要求的方向发展?或者说如何让一个人认识到自己的不足?(中小企业引进的人才往往都有眼高手低的毛病,毕竟企业太小难以让人信服)

我还观察过一些企业,它们培养人才的方式是广种薄收,就是招聘大批的毕业生,分散到各部门,日后再不断地通过部门间人才轮换,培养人的综合能力,并从中选拔合适的人才。但这种方式对于中小企业是在难以实行。

贴主可否指点一二?


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2009-07-10 02:44:23
2009-07-10 03:08:28
2301843 复 2301809
wqnsihs
wqnsihs`30087`/bbsIMG/face/0007.gif`70`2780`165437`2039790`从一品:开府仪同三司|骠骑大将军`2008-12-07 01:22:48`0
对人才培养的看法 15

1、我的经验是不管企业大小,人才是否是来得了,稳得住,用的顺,成栋梁,关键在三点:一是是否提供其成长的机会和空间,有的企业害怕人才培训好后跳槽,所以不愿培训,其实是否跳槽主要在企业自身:是否有好的前景,是否做到与员工共享企业成长的利益,是否提供一个公平的竞争机会,不管其背景;一个公正的奖惩制度,不因为关系;一个公开的利益分配机制,不搞暗箱操作。二是企业领导必须有自信,不怕跳槽。例如我在我工作过的所有企业,就对所有员工都讲,我给的报酬不是最好的,只能算中等,但大家有机会,也有一个心情愉快的公平环境。如果有人发现更好的去处,请告诉我,我给写推荐信,而且一旦那边不理想,可以马上回来,只是可能没有原来的位置,因为别人已经占了。三是要有一套可操作的识别、培训、使用、晋升流程,即使犯错误也不要过于责备(当然故意捣乱或徇私舞弊不在此例)。

2、我的老师曾经告诉我,没有不合格的员工,只有不合格的领导,一定要用人所长,除非你想业绩谋杀。

3、没有完美的员工,包括我们自己,要容忍和允许别人适当的犯错,例如在背后骂骂你。

4、最后,以诚待人,为员工的未来着想,没有一个员工会与一个企业共生死的,必须为他们下一步寻找出路,这样他们才会在这里安心工作几年,这就已经足以,而且离开后还是一个关系。例如以前我们一个采购处长跳槽去了上海一家企业,结果我们就成为这家企业的合作伙伴。


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2009-07-10 03:08:28
2301854 复 2298056
cococal
砸兄弟下,你这个还需提炼

个人有个体会

得具体,你才能深化


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2009-07-10 03:15:57
裸飞
对照一下

1.1/1.2都做得到,1.3有不少问题,基本上还在人治水平

2.有问题,我认为不合格的员工很多,呵呵。要通过一定的淘汰率来逐渐提升整体的员工素质。

3.很奇怪的是,我经常鼓励员工勇于作一些开拓性的事,但是大家似乎都在回避风险,都想墨守陈规。比如说我对很多人说过,最可怕的不是犯错,而是犯错之后不去反思。但是大家最后都怕总结经验,搞得像是你故意揭他的老底似的。绝大多数人不能成材的问题应该就是不能主动反思?

4.这个没问题。


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2009-07-10 03:22:03
2009-07-10 03:23:17
2301867 复 2301854
wqnsihs
wqnsihs`30087`/bbsIMG/face/0007.gif`70`2780`165437`2039790`从一品:开府仪同三司|骠骑大将军`2008-12-07 01:22:48`0
具体到每个企业都是数千页的手册

发在这里的内容都是原则,你就当只是普及或休闲读物看吧,不是要正式运营的玩意。如果企业管理这么简单,那就太夸张了,岂不成了神仙的咒语,叫阿里巴巴是不会发财的,从来没有任何真实的东西是简单的,除非有人想欺骗。


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2009-07-10 03:23:17
2301877 复 2301867
cococal
原则?唉,你太把自己的这点东西当回事啦
2009-07-10 03:27:14
2009-07-10 03:30:26
2301883 复 2301863
wqnsihs
wqnsihs`30087`/bbsIMG/face/0007.gif`70`2780`165437`2039790`从一品:开府仪同三司|骠骑大将军`2008-12-07 01:22:48`0
你是否亲和力不够 3

员工比较怕你?怕受惩罚?或者说创新或冒险没有潜在的利益而仅仅只有失败后的处罚?员工也会趋利避害,也会做成本效益分析。如果都不是,是否员工整体文化素质偏低?这就需要你亲自上阵讲课培训,目的是与他们建立心理依存关系和互相信任。当一个企业的绝大多数员工都可以在下班后与总裁称兄道弟,一起钓鱼、打牌时,子女结婚可以把总裁灌得昏天黑地时,就不会对你敬而远之了。


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2009-07-10 03:30:26
2301893 复 2301886
cococal
实话给你说,你这点东西不经砸

你要是不服气

如果方便的话,就拿你那个单位做样板好啦


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2009-07-10 03:36:12
2301899 复 2301893
wqnsihs
欢迎猛砸、狠砸、大砸,这样我才会有进一步写下去的动力
2009-07-10 03:38:40
2301904 复 2301899
cococal
如果你真的做过管理,套话什么时候解决过问题?
2009-07-10 03:42:09
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