主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

复 175 阅 301009
2010-02-21 08:28:21wqnsihs
我问的问题都是我吃过亏的。看来你们是正规军,很职业

队伍也齐整,不像我是到大街上拉壮丁拉来的队伍。看来什么都得专业才行。我的长项是运营现成企业,新建企业经验不多,就算有个别,也是接手的烂尾工程,为别人善后,焦头烂额。所以这方面你是专家,希望看到更详细的流程描述和工作规范描述。

帖:2734697 复 2734532
2010-02-21 08:32:52wqnsihs
与人打交道是管理的核心问题,我的习惯是全面控制

一切都要心有成竹。甚至有的企业的运营手册都是我凭一人之力写出来的。但是我觉得这种方法有问题,就是大家的能动性发挥不足。每次沟通进展和调整计划,其他人大都提不出建设性意见,基本都是执行者。所以我特别想知道你是如何激励大家各尽所能,各尽其才的。

帖:2734707 复 2734496
2010-02-21 11:21:55西电鲁丁
【讨论】忙总的做法象诸葛亮,事无巨细。

个人认为鼓励大家各尽所能,各尽其才最好是从一开始就尽可能采纳他们的合理建议,虽然有时候未必是最佳方案。如果大家觉得自己的建议总不被采纳,久而久之就不愿提意见或者深入思考,形成依赖。

帖:2734976 复 2734707
2010-02-21 11:44:36parishg
I told you before.

China enterprises have strong top ones and hard-working low-level staff.

其他人大都提不出建设性意见,基本都是执行者。

The weakness lies in the middle-management talents. Back in Europe/America, it is easy to get those middle-level talents so that you can focus on strategic issues, not operational issues.

帖:2734986 复 2734707
2010-02-21 16:36:20
郭既克
好像这一段没发完?

好像这一段没发完?

帖:2735232 复 2720305
2010-02-21 17:02:15闲挂
说实话我没有能力做全面控制

实在没有时间,精力,能力去控制到每一个人。我做到的层次是可以接受7~10个部门,40~50人的直接工作安排,汇报,交流。项目高峰期平均每天阅览200封邮件,回复50个左右。每天开1~2个短会议。每周开2~3个例会。其它时间用来阅读项目文件,报告,技术文档。再编写文件,报告。做到这个工作量我觉得已经到头了。再加码感到吃不消。

因为不能做到对各部门工作流程,人员,技术的详尽掌握,所以我一般都是由部门提出进展,计划。我审核,汇总,调整。不懂得地方再找专业人员请教。激励方面没有什么好措施。我对项目组成员并无激励考核权(都在各人的实线上级经理那里),项目结束后向各经理根据个人表现表彰一番,希望他们在绩效考评中加分。譬如N厂项目,最后只是申请了一份总裁特别奖,给项目核心骨干分发了。

组织架构补充一下说明,项目组管理层隶属于集团项目部,只有几个人。实际执行层都是公司各体系的部门员工,所以我们没有人事考核权利。如果是项目型公司,那么项目经理就有这个权利了。

帖:2735303 复 2734707
2010-02-21 17:09:28闲挂
8. 项目风险管理--上八卦故事

每个项目都有不确定性,风险可能来自各个方面。完全消灭风险是不可能的。但优秀的项目管理工作可以将风险控制在最低。优良的项目管理一靠专业知识,二靠经验,三靠个人修养素质。我将项目执行上遇见的各类风险和结果罗列如下:

社会暴乱

此类事情是国内倒是不多见。我所知道的就是当地农民集体上门堵路,索要赔偿,或强买强卖之类的。但我在东南亚某国碰上的事情可是大开眼界,当地村民焚烧房屋,抢掠,甚至当众杀人。派驻该国的项目组不知所措,打电话回总部求援。我们无可奈何,政府也没有美帝国主义那么强势,帮不上什么忙。只能叮嘱同事们呆在公司不要动。后来几天后局势平稳下来,这群员工立刻乘飞机回国。

当地村民风气彪悍,喜欢成群结队携刀与人讲数,索要保护费。有个公司的项目经理没见过这种阵势,谈判时吓得软了腿脚,话都说不清了,只得换人。听说其他公司雇佣这种村民做保安,加以培训,纳入编制后按月发工资。返过头来再对付这些村民,效果很好。

其它风险

项目实施期间客户或供应商破产的事情是罕见的,一般最多是付款拖延而已。但经济危机期间就难说了。在Q国的项目实施期间,负责基础厂房建设的基建商是欧洲有名的大型企业,居然也在金融风暴中倒下了。消息传来,我们第一个反应就是通知现场我方人员,将基建商代管的我方设备材料转移封存,以防被债主上门扣货。后来我们重新招标,施工,项目计划足足拖了半年。

道德与法律风险

公司大了,形形色色的人多了,各种稀奇古怪的事情总有发生。某君系外籍华人。因长年随项目驻扎各国,时间一久,未免爱私下外出招蜂引蝶。常在河边走,哪有不湿脚。到了中华某地,不谙风俗民情,街头勾得一流莺,入得房来正要做事。房门被人一脚踹开,数大汉冲入,“NND,敢勾引俺LP,公了还是私了?”此君自然体如筛糠,情愿私了。后来好了伤疤忘了疼,到了北京,自认为天子脚下,海清河晏。结果被人旧计重施。老总闻之,叹息。念其为公司辛苦多年,调回总部任闲职了事。另一位老兄则运气不佳,撞上公安扫黄,发现此人乃外籍人士,没有家眷,遂通知公司拿钱赎人。也是平日里坏事做多了招人厌,被公司老总一纸解聘令,逐出公司。因为前者做了内部安排,后者不是项目执行的骨干,故事件对公司的项目影响不大。只是增加了大家茶余饭后的笑料。

在N国项目中也有类似事情。在现场我们为了与住宿酒店谈折扣,把供应商的员工也包括了进来。搞成一个超大项目团队,住宿餐饮统一由我们公司付账。(酒店的住宿餐饮给打了5折)。结果某供应商的几个员工因长期驻当地,语言不通。闲极无聊中发现房间内电视可以看三级片,于是夜夜熬夜看三级(他们还对我们保密,也不知道这是付费节目)。项目结束后退房结账,酒店给出一张数万元的三级片电视费。负责结账的人员把这事通报给我。我指示费用照付,然后把这几个员工的老板叫来,在项目会议上痛批,指示财务部从支付给该老板的采购款中扣除这笔费用。现在想想,如此大张旗鼓的公开处理此事,肯定会对这几个员工造成影响。该老板有名的抠门,最少会让这几个员工把钱赔出来。其实我并不想难为他们,也不想处分这几个人,如果当初我不那么冲动,这件事悄悄处理就可以了。该老板可能就会放过这几个员工。

长期在海外驻扎的员工,有些风花雪月的事情不奇怪。我们对此的原则是一不要太过分,违反什么法规。二是没有影响到公司及工作,就不去主动干涉。I公司派驻某伊斯兰国家的某员工。与当地某有夫之妇竟然日久生情,被人发现告上宗教法庭,事情还上了当地报纸。如果判决下来,按宗教法规要用乱石砸死。公司赶紧联系中国大使馆协助处理。随后将此员工连夜接回国。只是那个可怜的当事女人不知道下落。

项目组内某员工,因与同事争夺女朋友,在酒桌上打架。按公司规定要予以开除,后来家人交上来一张医院鉴定,证明此兄有轻微狂躁症。于是我们同意放过一马,只是将此人停职数月,回家休养了一段时间再上班。某君在格鲁吉亚工作期间,结交了当地一女朋友。后来此兄被辗转调动,又赴俄罗斯西伯利亚荒蛮之地,又调国内。该格鲁吉亚女朋友居然也一路追随,真令人感动。

技术风险

采购与质量风险

质量风险:在D国的一个建设项目中。现场有个容量几万吨的超大低温液化气储罐需要大量使用一种液态发泡剂用于保温层。一家德国的保温设计公司在设计方案中指定了S国生产的某型号发泡剂。与之相关的技术文件有一尺多厚。(中国人不太适应把文件写得超厚的做法,真正有意义的数据往往藏在某个角落里。一个项目下来,文件图纸摞起来有几米高。要是个超大型项目,需要专门开一个档案室储藏。)。施工期过了一半后,当我再另外找来发泡剂生产商自己发来的产品说明文件,翻阅到某章节,发现该发泡剂出厂后的有效期居然只有半年,一算,日子居然已过了几天了。结果自然是一阵鸡飞狗跳,我不得不在设计公司,发泡剂生产商,施工商之间来回周旋。后来生产商赶到现场提取了样品,经检测后出具一份质检报告,证明该产品刚过有效期,经检测后依然合格,若干时间内仍可以安全使用(这方面数据保证没做假,我们也不敢去冒这个险,毕竟没人愿意去吃牢饭)。然后我们把文件收好,严令项目组成员不得外传此事。

最近看美国某新建电厂试车时发生大爆炸,死了5个人。电厂也成了个烂摊子。这种风险实在是糟得不能再糟了。只知道是天然气泄露爆炸。明显是个燃气电厂,很奇怪,这么大的爆炸,气体要泄露到多大程度。预警系统没有启动吗?操作人没有执行紧急终止操作吗?详情不知。救完人以后肯定要做事故原因调查。是设计错误,施工质量,还是操作失误? 目前都不知道。反正肯定从最初的设计图纸开始,查设计,查施工,查样品,查质量文件,查质检报告,查认证,查操作流程,查安全规范。没几个月是折腾不完的。不管查个什么结果,肯定当事人下半辈子的免费牢饭是吃定了。

供应商:这种情况很复杂,有的是供应商的错。有的是外界不可抗力导致。曾经有次某欧洲小公司的员工集体外出度假,公司停工,停止向外发货(真佩服欧洲人那股悠闲劲)。好在项目组对这材料不是特别急需,造成影响不大。

运输事故:项目中曾有供应商在发货的集装箱内塞入了违禁品。碰上对方海关抽检,把集装箱扣了好几天,导致设备延期到场。海关并对后续几批集装箱个个全检,搞得人焦头烂额。好在情节轻微,海关没有追究责任。

财务风险:

财务风险来自于各个环节,往往是各种情况导致预算超标,或资金流断裂。在N国项目中,由于公司内部管理架构的问题,有相当一部分编入项目组的员工并不接受我的指挥调度。他们的差旅预算开支也不列入项目成本中心。所以出现了整体费用飙升的状况,结果一年内,公司前往N国的机票,住宿,差旅补助高达数千万元,远超过我的事前预计。好在这些人的费用不需要从项目成本中心内支出(我们也不可能同意),所以没有影响我的项目财务状况,否则光差旅费用就能把项目搞惨。

公款旅游,秘书党是国内一大特色。N国项目一开工,就有许多与此事八竿子打不着的人,打着项目考察的名义前往N国旅游。因为都是申请的商务签证,故都需要N国分公司总经理Q签署邀请函来申请签证。Q总没有在中国大陆工作过,实在搞不清楚这些名堂。干脆规定国内公司的人员前往N国一律要我先批准。于是时常有人找上门来要我批准旅行计划。他们与N国项目实在扯不上关系,我对这种公款消费的事情一向反感,如果没有其上级领导证明确系公干,一概拒绝。把此事推给N国分公司老总。该老总觉得莫名其妙,认为既然与工作无关,为何还要过来,最后此事不了了之。

市场+技术原因:在某项目中设计公司指定采用一种用于低温储罐的特种焊条。数月后现场存货告尽,导致上百人窝工。设计公司不同意换用其它型号。因为太特殊,当地其他供应商也都没有存货。只得向各国分公司求援,四处搜集,好几吨的材料,各地几公斤几十公斤的一点一点用UPS快递空运至现场。被戏称为“萝卜白菜打飞的”,此材料的运输费用创了个天价。负责该材料定量的工程师负有计算错误的责任,在焊接工序完成后被勒令卷铺盖滚蛋。

通宝推:渡泸,
帖:2735312 复 2720305
2010-02-21 17:28:17wqnsihs
这就是现实,只能一点一点的来。跟文化也有关系,中国人

愿意被别人指挥(其实原因是不愿意承担决策带来的风险),这点与西方人不同,一到需要承担责任,就都跑得远远的。

帖:2735357 复 2734986
2010-02-21 17:29:54wqnsihs
那你这个项目经理也不好当,没有人权和财权,只有事务权

(我叫干活权),那就是维持会会长的角色。那你们项目驱动的力量就要求很强大(一般小企业做不到,没这么多资源),但是可能就比较浪费资源了,协商和协调的层次多,效率会降低。当然你们可能对项目建设已经非常熟悉和成熟,这样工作就介于新项目建设与运营组装成熟项目之间,靠稳定的流程和成熟的制度来提高效率,减少协调成本,减少风险和不确定性。我觉得一般企业要达到这种管理水平,需要至少20年的积累。

在这种企业工作好处是集群配合,模块化运作,正规,差异小,不确定性小;坏处是管理模式不能复制,换一个企业,又得重新适应,重新找到定位,不能把经验完全使用。(这种情况我也碰到过)

就我个人经验而言,项目管理真正考验项目经理的还是对人的把握:如何让人有责任心,愿意竭尽全力完成任务;如何让这些人协同起来,并具备完成任务的技能;如何减少不确定性,减少风险,最优排程,制定计划,并把任务明确分配给每一个人和每一段时间,同时保证每个人都明白自己的目标、时间表。

帖:2735364 复 2735303
2010-02-21 17:38:50闲挂
忙总分析的没有错

只有干活权,没有财权,人权。结果几乎每个项目都感觉累的吐血。我的上级外籍老总有过两次从公司直接抬进医院急救的经历。

公司是个百年老店,在国内也有几十年的积累了。项目后备资源,包括财源,人力,经验,制度都已经非常成熟。确实不是一般中小企业能够具备的实力。

对人的把握是要有天赋的,后天的努力只能补拙。是我等仰望的目标。

帖:2735379 复 2735364
2010-02-21 17:48:35wqnsihs
其实不是,我想每人做事情都有自己特有的风格,我不是

事无巨细,实际也做不到。我是喜欢胸有成竹,喜欢有整体的感觉。就是我随时都对自己工作的项目或企业整体上有完整和清晰的认识,能够预感到会出什么问题,知道哪里是薄弱环节,也知道出问题可能带来什么损失。这样就心中有底,提前准备,防患于未然,这样才能举重若轻。我曾经在一个大型化工企业工作一年,后来脱手,移交给其他人。接手的人(当地经委主任)在自告奋勇的大会上说:管理这个企业一点不难,你看某某轻松得很,我去过好多次,参加多次他的办公会,那一套我也会。现在这个企业情况好转是这小子运气好。结果半年后企业出现严重亏损,到北京找我,问有什么诀窍。

帖:2735400 复 2734976
2010-02-21 18:27:37闲挂
谢谢忙总,其实专家谈不上

只是做得多了,经验比较多一些而已。很多手上的工作,没吃过猪肉也见过猪跑。我就一直没有去考过PMP证书,不能算是科班。

不过公司确实是正规军,资源足。部门和人员都很齐全专业。靠着这样的大树,像我这样很多专业技术都不懂的人,基本能够放心交付责任人去执行。到了这种层次,个人能力已经不再占据重要地位了,更多的是依靠集体的力量。

帖:2735482 复 2734697
2010-02-21 18:32:40wqnsihs
我再说说我的体会。在你这个成熟的公司,有利于积累

干活的经验,训练出正规军的素质。但是这种公司机会却不多,要论资排辈,要循序渐进,虽然安稳,可能自己能力发挥和发展却不理想。我的经验是25岁以前以学习基本技能为主,掌握一技之长,这时最好在正规军那里学习;35岁以前,以寻找发挥自己能力的机会或平台为主,一般35岁还得不到独当一面的机会,以后也很难了,就算有了也不一定支撑下来(精力、体力都不足,一般第一个独当一面机会基本是靠拼命才能支撑下来的,因为经验和技术都不足);45岁以前基本是成熟规范自己的管理体系,按部就班,完成许多过瘾的,有趣的工作;55岁退休吧,有兴趣当当顾问,没兴趣就钓鱼。(实际上搞企业管理或项目管理的一线船长,50岁以上就太老了,支撑不了工作量,硬干下去就是自己找没趣了)不过因人而异,有的人身体素质好,也许70岁精力比我还好。

帖:2735502 复 2735379
2010-02-21 18:41:01西电鲁丁
其实想讨论了是在项目中如何提高大家的参与性,

可能没说清楚,其实想讨论了是在项目中如何提高大家的参与性,和鼓励大家提出建设性的意见。

根据个人以前的经验,一个项目组,尤其是成员彼此不熟悉,或者是带一些“新”人(无论有经验或无经验),如果一开始做不到鼓励畅所欲言,那么越往后大家就越不容易发言,一是怕承担责任,二是怕说错了大家笑话,三是怕提了意见也没人听。那么久而久之,就变成了项目经理的“一言堂”。

另一方面,项目经理有时候要起着“传帮带”的作用,在项目经费、时间允许和可控的情况下,鼓励大家提出不同的思路,并采纳这些可能并非“最佳"的或者“试错”方案,也有助于提高项目人员的经验和思考问题的方式。

帖:2735513 复 2735400
2010-02-21 18:50:35wqnsihs
是的,做完一个项目带出一批人,这是我们两弹一星项目

的经验,今天这些大腕,当年都是钱学森、钱三强面前的小学生。我也是这样看,培训人才是仅次于完成项目本身的任务。我经常干的事情就是对具体任务的成败得失进行剖析,现场培训;也进行系统的专业培训。但是很糟糕的事情是,培训完成后,大多数人都要跳槽,当然他们有更好的机会我也支持,甚至帮忙写推荐信。但是对企业还是有所损失。只是强扭的瓜不甜,硬留下来会恨你一辈子。有的人在外面晃悠一圈,又回来了。知道天下乌鸦一般黑后,干活更积极,更沉稳了,也是好事情。

帖:2735530 复 2735513
帖内引用