主题：【读《易经》心得】履卦：如履薄冰，如临深渊 -- wqnsihs

1996年Aquila Energy 设计了第一份基于纽约天气的CDD(cooling degree days).

1999年芝加哥期货交易所正是引入基于天气的期货

下面的连接是一个简单的新闻介绍，可以了解用：

外链出处

大意就是这个：你只要炒股票以后，哪天遇到3个涨停板，以后就不想干别的了，因为来钱太快了，干别的一点意思也没有，而且干上股票以后，就再也干不了什么工作了。

但是他们又说了：在中国没有征收资本利得税之前，股票是中国最好的买卖。

他们差不多是第一代股民了，在股市这么多年，算是小有成就的了。现在看来也干不了别的了。

不过我还是在他们的指导下进去了，但是一直没太大兴趣钻研这个东西。所以一直还能干点实事。

简单看了下，好像是最近热起来的。

俺是金融小白。

看这些匪夷所思的衍生品，真不知道，是赌局还是缓冲剂。

俺是听某大农场品公司的人跟我说滴

这个东西国外的应用很广,它最初的目的肯定是为了对冲风险，但是发展到现在，艾。。。

最大的优点，这个东西的量没有swap大。各种类型的swap(比如Credit Default Swap, Volatility Swap, FX Swap, Dividend Swap, Interest rate Swap，Stock Swap... 你能想到的东西，俺统统可以swap...)，这些swap的量据估计有几十万亿的名义合同价值，（只能是估计，因为大把的都是场外交易），它们要是引爆了，那才叫做猛呢。

天气衍生品？比起来，真的是小菜了 ^_^

我个人的理解，这里面大部分都已经包含金融人士的饭碗。铁矿的三大，虽然牛，利润高，他们敢象卖白菜小老板那样独吞吗？

我们骨子里其实还是有点小农的，对商业压制太久。

不知道这些衍生品的引爆点在哪里。弹药库的爆炸，焰火一定蛮好看的。呵呵

金融从业的获胜者完全是以一种看待蝼蚁的眼神来看待失败者的。那种感觉就是：I am the one. 但是失败了之后没有对应的挫败感，因为花的不是自己的钱。

很多金融从业者到最后资产积累足够了也无法收手，是因为在别的行业是很难找到这种职业成就感的。

他是军人出身，喜欢雷厉风行令行禁止，但后期太膨胀了。

你说的九十年代后期应该在九七年后，那时这个企业已经快不行了，看过王志做的一个专题，接受采访企业老员工说，那时都不敢看《泰坦尼克》，那个旋律一出来就想哭，自己的企业太像冰海沉船了。

同一座城市当初还有类似的例子，比他起的更快，倒得也更快，那个烩面连锁。

还以为他没出来呢，百度了一下

也说不清楚。我只能从管理技术上说，这其实只是原因之一，甚至不是主要原因。

跟忙总上课，要实习。大家都在讨论“电子商务 ”，什么是电子商务，忙总说：物流+结算+信贷。

利用假期探路“专业化服务打包集成商”，到底有没有？在哪里？ 做到哪一步了？ （这里指的是B2B2C ）。

一 目标。 找到物流+支付结算+信贷（中介）的潜在试验田。也就是，可以去工作、实习、学习的地方。

二 原定计划。 选择找做专业化服务集成的、已经下决策要做、在做、可跟着学习做的公司。组合如下：

1、 服务商组合。

（1） 第三方支付结算为底板，叠加综合物流或快递物流。

（2） 综合物流或快递物流为底板，叠加集中结算（这里不用支付结算概念），调用第三方支付通路。

（3） 某EC水电煤集团。

（4） 暂不考虑以融资/中介、担保等服务商、银行等为底板的问题，因为根据经验和忙总的提示，集成，风险管理，是运营商的核心能力，这样一来：

i. 找融资服务商没用。如果集成“融通仓等贸易融资”零售业务，单一融资方就不是充分条件：达到风险可管理要求，不差钱，集成商可以挑；达不到，他们也不做；

ii. 不一定非要融资，用增信风险管理服务与替代融资信贷管理更合理。以往实际调研中（当时为某公司做小额信贷业务 ），发现供应链上游对下游，不完全是“融资”问题，还有几个更实在的需求。

赊货风险管理，对中小商户赊货信用征信 ，但不需要融资，供应商不差钱，或供应商已经就存货向银行做了贸易融资【某服装服饰大型生产、加工、批发、集散市场】；

分销商存货监管与销售现金回笼。

2、 供应商用服务商打包组合。以大型供应商为底板，为其多渠道营销提供服务，自己集成为自己服务。

二、目前情况。

3、 如果底板企业缺乏知识和人才储备，做跨行业的服务集成，就是空话。如果还要讲原理，基本是浪费时间【目标是找学习基地，不是做创新】，跨行业服务集成、服务包零售，目前还是多数企业的知识空白【XXXX企业集团 除外】。举例：

（1） A仓储分拨综合物流。正巧与某服装销售XX亿/年的某EC商谈判分拨中心租仓，卡在租仓、分拨仓库操作价格上，以及缺乏对末端配送的网络资源上，难以集成。某商已经在其它省租仓，A物流也有JIT\VMI服务能力，有大型综超分拨调度现成的案例（超市综合商品品类、酒集团全国供应链全国各厂到门店、某复杂设备生产线供应），有监管仓资质，且A公司非常愿意做金融服务零售叠加，为此专门让集团部门负责人到某商谈了一次，据说还是卡在租仓的价格上，没能说服对方。【（1）他们让我讲原理，写文档，就是不让我到现场，因为，我不是他们的员工；（2）非常愿意干脆外包，让第三方去组织服务商集成 给最低的租仓价，就是为了创新业务试点】

（2） B 快递公司。 已经招了一批人在搞支付网关，技术网关那种；同时在搞网上商城，主要针对原企业客户渠道的办公电器、礼品等轻货的销售。我 写了一堆文档，不断讲原理，大家讨论不明白。最后只能告诉他们结论，他们就听明白了，要找机会去跟总裁讲，设法要搞我们建议的方案。【这给我一个启示：告诉对方能得到什么就行了，怎么做，是我们的事，越讲结构越麻烦，讲利益、风险比，最容易达成一致，好比谈车卖车，讲性能，不能讲发动机原理】。是这样讲明白的。

i. 有利于申请牌照 。批你牌照，有个好说法创新，不是更好办事，锦上添花？物流代收代付本来就是天生的支付结算业务，以物流定制支付结算产品，跟银行合作创新支付产品（物流+支付结算，可以优化银行支付结算产品的风险控制，增加易用性，由物流公司承担操作风险），当然领导好讲话，别人学不来。这样一来，全行业要按这标准控制，你再搞个专利，不就？

ii. 不要走MM的弯路，从MM的经验中抽取精华走捷径。EC水电煤的解释。

iii. 有利于巩固核心业务。服务业叠加，还是服务业，卖商品就是流通业，跨行业经营。

iv. 不经济。

运营级的网上商城独立核算目前没找到盈利的案例。快递公司没这多钱烧。

第三方支付毛利薄，没有油水

v. 有利于发展客户协同资源。NN宝以外，第三方支付，是非常好的快递订单渠道，如果自己搞他们做的核心业务，就会失去协作；但是，搞到付这类的合作，第三方支付、银行就只能跟快递合作。

vi. 核心是通过叠加业务，提供履约保障客户增值，从而实现订单聚合，达到物流优化的前提（这个他们非常明白有兴趣，因为是他们的专业）.问题是订单聚合现在是在营销平台上， 如果你们不搞物流增值，DD、MM这些营销平台都在搞共用物流增值，你们慢慢就会失去一批毛利润相对低的客户，因为点对点的物流成本，供应商接受不了，快递公司成本也高；应根据供应商的需要，优化前置库存、集中运输，而不是全部走航空。某服装、DD、JJ自建物流就是无法承受快递目前这个搞法的成本，据DD大型综合商城讲，自己搞已经降到9.8%。

vii. 快递公司的渠道通路是特殊的资源，如果技术上可以叠加客户端；业务上可以做履约保障，退货换服务，比网上营销渠道更有信用，这就是信用营销，用于高端奶粉、进口食品之类，都是上千亿级的市场。

viii. 增信与结算，降低交易手续费。可与银行合作，对消费者，可用于信用结算、账单月结；对供应商，可用于存货比例预结。

ix. 以上集成服务范围内的销售额中，可节约的供应商综合销售成本（营销+物流优化+结算）至少在10%以上，最主要的，可以扩大销售，这是增量，所以，单节约拿个5%服务费，算算？【说明核心是操作风险管理，增值，不一定非要融资；结算业务省不了多少，关键是用银行渠道资源，可以推产品、推客户、增加服务信用，是要顺带用结算创新】

x. 上线快，可以用大供应商为模板，边做边完善。快递公司本就在做代收货款业务，逐个增加商品品类，每个做到极致规模，可以复用现有运营能力创新增值，不需要一步到位搞综合物流处理，搞商城就肯定免不了分发、综合物流相关投资，不会比DD、JJ等网销综合商城少。综合营运能力没起来，一下搞这么大投入，缺乏模板，风险难控制。

（3） 第三方支付。某第三方支付日交易处理带物流的定单约40万单，有很好的客户资源。已经做了每年100亿的航空客票B2B同行交易市场信用结算，具备这个行业风险管理能力。但有3个问题成了死穴 。

i. 单一的B2C客户交易量小，不能形成物流聚合。

ii. 多个供应商的服务，连快递公司目前也没能力处理。

iii. 综合物流服务商要么不干，要干，核心部分自己干，第三方支付，还就是支付结算搬运工，信息传输技术服务。

三、下一步计划。

4、 先找XXXX企业集团 。

（1） ①物流分拨+②NN宝（结算）+③网络银行构成MM核心变压器和立交桥。目前模块齐全，企业知识完整，规划明确（虽然没公开，但从布局已经看明白了），只是没有启动集成的运营。估计原因是：

i. 政策时机未到。流程分拆服务重组，粘合外部服务商资源的核心，融资融信服务，MM目前还没有网络银行牌照，又在申请支付结算非金融服务牌照过程中，所以暂时没干。

ii. 新运营体系待建。为交易链各方提供“操作风险+信用风险控制”的融资融信融货服务，有多少行业，就需要多少组装模块团队，需要一站式授信，传统银行的管理经验无效，所以综合运营，也就是拼图组装不同的车型，需要积累。

iii. 风险控制历史经验值缺乏。不可能批量起步。各传统行业、不同的商品类别，操作细节不同，所以，不能象单一专业服务，规模上量。

（2） 这就给出了做事的机会。去MM现场组装卖车的方法就是：抓多渠道零售EC的大客户供应商，把打包的服务卖给它，然后，从MM各模块取原料。

i. 人员少。项目组只需要有每个模块的主要专业人员1人；其它靠职能部门支撑；

ii. 客户需求旺。项目选择单一的客户交易量在10亿/年以下，甚至可以手工焊接（不需要先造新系统 ），或边干边完善，跟着需求融合（目前还没看以MM在非数字产品，如机票、点卡以外的实体产品、服务上有案例）

iii. 一年内现金流平衡不是难处。以上业务融合，为多渠道零售供应商客户节约的综合营销费用（物流优化，传播营销、支付结算、民间借贷），至少在10%以上，所以，每10亿/年客户，项目组收入500万一年，不会太难。

iv. MM需要。网传MM想收购LL在线这类公司，我想目的无非是,一要熟手团队，二要项目积累，成型的流程模板拿到MM放大复制。内部做，省了。

5、 为什么找MM的其它理由。

（3） 如果喜欢营运电子商务水电煤项目，做中间运营商，只要是B2B2C的，（也只能是B2B2C的，因为B2B的银行干了，行业供应链干了）哪怕是细分行业。只能找MM，没地方可去。

i. 怡亚通等成型的供应链服务商其实就是物流+结算+信贷中介，但只能做到B2B，如果是非原料产品,是制成品2C业务的话，它其实分散不了风险，因为它没有2C的交易流，就不可能控制全链风险；

ii. 服务集成，介入的交易链条越长，对供应商的价值越大，对运营商的风险越小。某企业做基于零售商零售交易的融资，分散风险的余地就极小，只能依赖信用风险控制，搞成了小额信贷业务。B2B2C的交易链条第三方服务集成运营商，有特殊价值，因为，风险可管理，分散到了个人用户，而MM实际上有最大的交易流、商流渠道。

（4） 还可以从某个年销售额超过10亿的大型供应商商品销售服务开始，也可以找MM要模块，特别是营销模块，供应商自己管理风险模块。行业是做不完的，每个行业特征不同，MM在可预见的3-5年内，不可能通吃。 【估计到一定程度，MM会开放合作】

综上，有可能进一步找机会的农田，一是已经在搞的优秀的快递公司，要等机会；二是直接的农田，MM；三是找大供应商，为其做服务。（在网上一搜，就会发现，EC的供应链管理，是任何供应商都要做的，招聘的价格很高，但是，基本上是知道要什么，不知道到哪里要；专业服务商的问题是，分别知道哪里有，一是缺乏传统行业的经验，二是没有集成成功的模板，三是没有集成的能力。MM目前也没有特别的案例）。

本计划中，单纯的第三方支付公司，首先被否决，做综合或专业细分的EC水电煤，缺乏太多的资源；做某一个大供应商的服务，又不经济，上不了规模，如果MM做成，供应商就会用MM的。所以，还是只能做数字产品供应链集成服务包。

门。而且这个产业的要点你没有找到。估计不经过如果领域的实际操作，你是找不到的。例如物流业，零售业等等。

就是国内综合物流前几名，比方海航这类，人家是实实在在已经在做的，有的已经在渗透零售末端。悲观的是，单一支付结算服务商、单一快递物流、B2B综合物流这类，目前都没有这个能力，特别是支付结算公司，门都没有。中等乐观的，就是单一的服务商，支付结算也好、综合物流、快递公司也好，都在进入这个服务集成领域，不是因为找到了要点或者有这个能力，而是，如果不集成服务，客户增值，就没有竞争力，所以，已经纷纷建立项目组、招跨行业的人组合，要干。

我所谓的探路，一是给自己，二是给有兴趣了解的河友分享，如果要去干，哪个行业去集成其它行业，靠谱一点，这次只有这个目标。结论已经有了：结算+物流+信贷/增值，肯定不是支付结算靠虚拟能力，可以集成别人的，不可能。

有心要学习、发展的话，要去有能力的田地参加种地。

物理载体，没有物理载体，就没有生意。极端的例子：就算你是咨询公司，只提供思想，也得有表达思想的载体。

目前电子商务提供的价值：节省成本，节省时间和提高消费质量。简单说来就是：物美价廉，快捷方便。

这种价值的体现，只能通过物作为载体实现。例如网络零售（马云正在干的）=网络营销+门对门物流配送+电子支付结算。但是目前这个模式没有赢利点：物流利润是物流公司的；商品价差是供应商的。马云只能收取撮合手续费，这是无法覆盖维持这种系统运营成本的。

马云的盈利点之一：支付结算保证金的使用：小额商品信贷（叠加在网络平台上的信用记录数据的深度挖掘利用，用以减少信用风险）。

马云的赢利点之二：物流配送的计划、指挥、控制和调度平台（基于网络客户的数据深度挖掘利用，用以整合社会物流公司资源，实现资源共享，减少瓶颈和浪费）。

马云盈利点之三：控制供应商渠道，形成新的采购游戏规则，节省采购成本（基于网络供应商数据深度挖掘利用，用以为供应商提供稳定需求，反向降低供应商销售成本，分享其利益）。