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奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人员的务实问题（上）

最近，一位美国富豪提出了他所设计的超级高铁设计蓝图，据称比飞机还快得多。咱国内也有网友提出了货运动车组的设想，认为可以解决铁路货运存在的问题。还有人整了一套唬外行的东西，认为中国的列车运行监控装置的构想是不如小鬼子的设计理念的。不知怎的，这三件事让我不由得想起十三年前的一桩陈年旧事。

此事发生在2000年。当年铁路正处于动荡期，傅前部长不顾基层的强烈反对，在全国各铁路局搞起了客运公司，作为其网运分离，搞三大公司的第一步。那时候全国铁路客运部门、车辆部门的乱象三言两语说不清，鉴于前几年我已经就此写过了《客运公司的那些事》，所以在此略过不提。

那时候客运、车辆部门工长以上的都人心慌慌，都不知道在组建客运公司的混乱中，自己将来会到哪个岗位。虽然如此，但日常工作还得有人做。于是在4月的某一天，我和老万接到了领导口头通知，通知我俩从第一代动车乘务员的岗位上下来，到技术科报到助勤。

到技术科干啥呢？根本没具体安排。因为人人都在为自己的前途打算，根本没人顾及我俩。所以我俩被当成人人都可以支使的小厮，尽干些端茶送水，跑腿打杂的事。当然，做得最多的，还是到技术档案室整理技术档案。比如说将各种图纸重新裁边，折叠，打包，装钉，贴标签、存档啥的。其实我俩倒还愿意干这个，干这个总比被人呼来喝去尽干些没名堂的事要好得多。看到满屋子蒙尘的技术资料，我就两眼放光。那么多图纸、资料、使用说明、维修手册，平时根本见不到，也没地方找去，问谁谁都说没有。感情全躺在这不见天日的地方睡大觉。咱们的技术部门当真该打屁股。

趁着整理技术资料的机会，我接触到了许多以前根本接触不到的东西。闲暇之余，我在档案室那台386电脑上，通过学习软件学习五笔字型。我从背字根表开始，用了整整三天时间，达到了盲打每分钟输入四、五十个汉字的水平。这算是我在技术科住勤半年最大的收获之一吧。

有一天，科长通知大家，检修车间打算进行技术改造，以提高检修能力，要求大家人人动脑筋，献计献策，我和老万这俩助勤的生瓜蛋子也不例外。

在这里，我简单说明一下背景情况。列车每天在线路上跑，每次回来，按规定如果距离下次开车时间在几小时以上，都必须拉到运用维修库里进行日常检修。这个运用维修库，正规的名称叫“客车技术整备所”，也叫“客车技术整备站”，简称客技站。以前，客车上线跑了一年半，按规定就必须拉到检修车间进行大修，业内称为“段修”。到后来，这个段修的修程改变了，不按时间计算，而按车辆实际走行里程来决定是否需要到段里进行大修。这个“段修”有些啥内容呢？除了车载设备、车内服务设施的修修补补，车体外墙重新刮腻子刷油漆外，最重要的就是将列车走行部全部分解：车轮，车轴必须探伤，看看是否有裂纹了。轴承全部退下来分解，清洗，探伤，重新更换轴箱里的锂基脂（俗称黄油），车辆转向架也必须全部分解，煮洗，重要承力件也要探伤、抛丸。然后再将这些重新组装起来。因此工作量还是非常大的。一些外人不明就里，比如说我就见过邮政车的工作人员吐槽，说铁路真黑，把车拉到库里刷层油漆就问邮政局要两万五千块（邮政车的所有权属于邮政局，车上的工作人员全是邮政局的人，但是它必须服从铁路的安全管理，段修到限后必须将其从列车编组中解下来，送去段修）。其实，检修车库那么大，作为外人的邮政局工作人员根本没办法了解段修工作的全貌。况且象轴承检测、探伤、组装，大部件煮洗抛丸等场所对环境的要求高，都在各自封闭的检修间内进行。寻常铁路职工都未必能进得去这些地方，又何况外人呢？

以前，如果客车距离上次厂修时间七年半，就必须又送回生产厂家进行厂修。这个厂修的工作量可比段修要高得多，基本上就相当于将车辆全部拆散，全部翻新后重新组装了。当然，现在厂修周期也都按车辆实际走行里程来计算了。

要进行车辆段修，就需要有工装台位。而台位的多少，以及检修周期，就决定了检修车间的段修能力，即每年能段修多少辆车。随时铁路的发展，铁路的客车保有量在稳步增长。而客车的段修能力如果不想办法跟上，就会产生客车该段修的时候修不了的情况。延迟段修周期，部里有严格规定。如果超过延期的客车上了线，沿途任何一个客列检所都有权强行将客车扣下来，从列车编组中解下。如果发生这种情况，铁道部立即就知道了。扣车的单位算立功，会有奖励。被扣车的单位就要倒霉了，扣钱是一定的，相关责任人受处分被通报是跑不掉的。严重的甚至要当事单位及上级机关的单位亲自到部里去“交班”。也就是亲自到部里去开会，解释，挨训，领处分。所以，段修能力吃紧时，各单位都要尽可能想办法解决这一供需矛盾。

当年我所在的那个段的检修车间，只有三根股道，每根股道四个检修台位，共计12个台位。

下面，我简单画张图说明一下：

纵向转移轨道

4号台位 3号台位 2号台位 1号台位

存轮场 轮对检修场 转向架分解组装场

以上简图是每根股道的台位设置情况，而左边则是检修库的大门。1、2号台位是架车台位，所有新进来的车辆，都要调到这两个台位上，用架车镐将车体顶起，支上铁马，然后从车底推出转向架，用行吊将其吊到2、3台位之间的纵向转移轨道上。将其推到车库南面的转向架分解组装场，再用南面的行吊将其吊到转向架检修、组装台位上，将其全部分解，分别检修合格后再重新组装起来，将转向架吊到纵向转移轨道上，用人力推回北面的检修线上，用北库的行吊将其吊回去，然后移开铁马，操纵架车镐将车体降下来，使之与转向架重新联为一个整体。这个过程，当年需要两天半。落车后，由调机将车辆调到3、4号台位，然后1、2台位继续进新车，继续分解组装转向架。

以上谈的是对转向架的检修，而其他各检修班组，比如车电、配线、电器、水暖、机钳、门窗、油漆等班组都是同步作业。当然，在架起车体、落下车体的短暂过程中，出于安全考虑，是禁止其他班组作业的。

车辆转到3、4台位后，各班组还有两天时间继续作业，直到三级交验成功。什么叫三级交验？就是各作业班组负责这辆车检修作业的工作者在自认为自己的活儿干完后，就用白色粉笔在车端风档处写上本班组的代号，然后在代号下面划一个“人”字。本班组的工长看到这个“人”字标记后，就会全车检查一遍，发现问题会叫作业者重新返工。如果返工合格，就会在这个“人”字标记下面用白粉笔划上一道横杠，成为一个“A”字。当所有班组代号下面的“人”字标记都变成了“A”后，车间质检员会进行全车技术状态检查，当作业者把被查出的质量问题全部整改完后，车间质检员会在“A”下面用白粉笔画一个圆圈。此后，路局驻段验收室（其实就是本段职工，只是挂了这个名，工资奖金还在段里拿，人事关系也还在段里）的验收员就会上车检查，检查过关后会用红色粉笔在白色圆圈外再划一个红圆圈。这就是段修的“三级交验”程序，由于各级作业者、验收者涂打的标记最后合起来，就是一个合格的“合”字，所以这套程序又欲称“涂打合字标记”。

一辆车的检修过程大体如此，所需时间在2000年的时候，是四天半。其中三级交验就至少需要一整天时间。

看到这里，也许有人要问，为什么要多此一举将车辆调来调去，3、4号台位难道不能支铁马、架车体，检修转向架吗？事实上，这么做是受客观条件限制。要知道，分解组装转向架是要有场地的，吊装转向架是要靠行吊的，在三根股道上方，就只有一部行吊。这些基本能力限制了检修能力。如果强行将3、4台位也都变成架车位，需要在其上面延伸行吊轨道，或者重新安部新行吊。但即使是有了新行吊，如何将转向架吊进吊出呢？实际效率反而要低下的多。检修车间建于1958年，几十年前怎么能充分考虑到几十年后维修需求天翻地覆的变化呢？也许有人要说，要超前预想呀。可是，这个预想只能建立在适度的基础上，而不能过份。比如平壤街头就没几辆汽车，而某些马路却修成百米宽，空荡荡的马路成天晒太阳，这难道不是极大的浪费？

闲话少说，言归正传。到了技术科开会的那一天，所有的人，甚至包括已经宣布调研的前总工都来了，小会议室里坐得满满的。会议气氛极为热烈，几乎所有的人都兴奋得脸红脖子粗的竞相发言，唾沫星子满天飞。可发言内容嘛，却把我和老万雷得外焦里嫩。

（未完，待续）

看成前面四个字,想起女儿的动画片了,呵呵.

如何知道每节车厢跑了多少里程呢？

能装客装货的不知道实现起来有多困难。装小件实现起来还是很容易的。我们机库里仓库送小件就是这么一个真空系统。计算机预定，仓库把小件航材放到一个比2升可乐瓶大一点的塑料罐里，抽真空（相对）送到指定的出口。这样一个系统一年节省下来的人力成本非常可观。

喜欢读解决实际问题的案例。静候续集。

配属的客车，每天在什么位置，是在线上跑，还是在库里备用，还是在检修，都显示得清清楚楚，运行里程自动累加，到限自动提示报警。

收款员用这样的塑料瓶装现金和支票，通过一个低压管道汇集到里面算账的房间去。

奇思妙想显能耐——从一则事例谈工程技术人员的务实问题（下）

这些技术科的工程师、助工、技术员们都出了些啥主意呀？

我随便举两个例子吧。还记得我那篇〈接送车的故事〉里那位出身于华东交大这种学校，却自以为自己当年的录取率低，因此自己要比其后毕业的大学生要牛逼得多的女工程师吗？还记得我那篇〈那些年，电动脱轨器的那些事〉里在事故分析会上讲出“电脑是不会出故障”的这样雷人话语的女高工吗？就是这一位，在会上居然提出：“既然一个检修库不够用，那咱们就在它下面挖个地下检修库吧！”

天呀，这是一个资深的工程技术人员提的方案？我在检修车间各班组干活的时候，车间房间根本不够用，而检修主库北面却新盖了一溜平房。当时我很纳闷，去问过相关人员，答复是该检修库所处的位置原来是一个水塘，后来用土填出来的。下面土质很软，强行要建两层楼的话代价相当大。后来我在技术科整理档案时，看到了设计院的设计交底文件，里面也证实了这种说法。这位女工程师提出的方案，相当于在检修车间下面建地铁站。这玩意是那么好建的吗？想想看，客车有多高？架起铁马后又有多高？上面还要安上行吊设备，那么这个地下检修库的净空高度至少得要十米以上。库顶和地表之间的土层厚度还得有几米吧？也就是说，这个地下库库底至少要距地面十几米深。要把地面的客车调入地下车库作业，还要防止车辆自行溜逸发生事故，那么这个坡度无论如何不能超过千分之十五，这么算起来，这条通向地面的调车线至少要上千米长。我的天呀，这个段就在火车站北面边上，周围全是其他单位以及民居，根本就是螺蛳壳里作道场。要实现女工程师的奇思妙想，得成片地扒掉周围的建筑，涉及到几千户居民和数个单位的拆迁补偿问题，加之在这种地质条件下修地下检修库的费用，那无异于天价。这不是哪个站段所能承受得了的，也不是哪个路局所能承受得了的。再说了，居民楼拆迁问题那可算是天字第一号头疼的事。有这样一笔钱，还不如到其他地方另买块地省时省钱省力。

也许有人会说，我不修引出线，我就设计一个起降机，类似航母上用的那种，不可以吗？航母那是啥？那是国之重器，天字号工程，是不惜一切代价的。作为一个企业，作为一个有无数更重要，更需要花钱的地方，不惜一切代价搞航母升降机，搞地下检修库，无异于天方夜潭。

所有这些客观条件，连我这个小字辈都一清二楚，作为资深的，万里挑一的，牛得无以复加的华东交大八十年代中期毕业生，这位女士也在单位上待了十几年了，没有理由不清楚吧？

再举一个例子，当时有位胖子提出：我们给路局打报告，拆掉围墙，把检修库向北延伸，一直延伸到北面的电务工程公司去，咱们把它们的地盘给占了。然后把行吊的轨道也向北延伸，这样就可以增加新台位。

一个单位吃掉另一个单位的地盘，而且这两个单位之间还隔着一条马路。这种主意居然也好意思讲得出口。要知道，这马路可不归铁路管，是人家市政的。你一个企业要将市政的马路截断，将中间这部分据为已有，让原本直通的马路变成两截断头路。我的天，出这主意的人估计没遵医嘱按时磕药吧？

可是，当时的技术科长却对这些毫无可行性，瞪着眼睛胡说八道的所谓方案大加赞赏。简直让我们无语。

我和老万听着那些奇谈怪论，相互交换了一下眼神，都暗自摇头。没想到，科长最后眼光投向了我们，要我俩也说说。

我和老万，还有那位调研的前总工的方案听起来似乎很简单，就六个字——缩短检修周期。

我们俩都曾在检修车间干过一年以上，而且不是像别人那样这周到一个班组，下周到另一个班组，衣服也不换，具体活也不干的混“实习”，而是一个萝卜一个坑地顶岗作业，拿着助理工程师的工资待遇，却在工人岗位干具体活的。所以，我们对现场的实际情况了如指掌。

我们提出的六个字方案是有现实依据的，那就是检修车间绝大多数工种的工作量严重不饱合，技检时间绰绰有余，只有台车组是压缩检修周期的唯一瓶颈。

虽然规定早上八点上班。但一上班，工长要花二十分钟到车间开交班会，领受任务。回班组后点名，传达上级指示，学习文件精神，布置生产任务，再加上工人们换衣服的时间，基本上就得九点钟开始干活。按规定中午十二点下班吧？可如果当天没有交车任务，大部分人十一点半就换好工作服开溜了。整个检修库里，上午很热闹，到了下午就基本上很少能看到人了。即使是上午，到处也不乏喝茶、侃大山的身影。只有台车组因为要分解组装台车，工作量大，所以整天都很忙碌。

这就是现实情况。有如每枚硬币都有正反两面一样，咱们铁路职工有许多优点，有些时间有些岗位确实非常艰苦和辛苦。但是，如果真让资本家接管铁路，估计裁掉一半的人还有富余。有许多职工很会嚷嚷，什么待遇低呀，工作累呀。但是，如果你真正了解情况，只怕会有不同的结论。

要缩短整辆车的检修周期，关键在于让台车的分解组装不拖后腿。当时我和老万提出的想法是，我们改变一下检修方式。以前都是原车拆，原车装，拆装之间还要等待配件探伤的结果。为什么不能改成换件修呢？比如说，我把台车拆散后，该探伤的拿去探伤，但凡拿去探伤的部件，我都用新品顶上，用这些新品重新将台车组装起来。探伤合格件留待以后再用。这样不是省下了等待探伤结果的时间了吗？比如说弹簧托梁的现场组装费时费力，我完全可以在其他地方事先将弹簧托梁组装好，成为一个部件总成，然后再在台位上将各个部件总成总装起来，这样不就又省了时间了吗？

诸如此类的办法，真要动脑筋，还可以想到不少。我和老万认为，这个办法其实是最省钱，见效最快，代价最小，也最为可行的。那位调研的前总工，也和我们的想法一样。但没想到的事，话一出口，我和老万就遭到了科长，以及女工程师的鄙夷、不屑和痛斥，他们说啥子：“这么没有技术含量，哪像个大学生提出来的方案？”至于前高工的支持，鉴于他刚退下来不久，众人还多少给他点面子，所以都当他放屁没听见，没用这种话来噎他。

我的天呀，我总算明白了，感情在他们眼里，越是匪夷所思就越有技术含量，就越配得上大学生天之骄子的身份？无怪乎他们一个一个可着劲地比赛，看谁更天方夜潭了。闹了半天，这个所谓的技术方案调讨会其实只是他们炫耀自己思维发散，与常人迥异，乃受过高等教育铁证的证明会呀！

既然尿不到一个壶里去，那我和老万就索性闭嘴了。

按说你既然提出了方案，散会后总该做点什么吧？比如说出具体方案，搞工程概算，可行性研究报告什么的。可是不，这帮人走出会议室后就全然把这事给忘记了，每日里该干啥还继续干啥，就当根本没发生过。

事后，我们与检修车间的管理层交流过。他们的想法和我和老万的想法不谋而合。至于技术科的种种奇思妙想，车间管理层根本不屑一顾。

要问此事结果如何？嘿嘿，过了几年，最终还是按我和老万的方案干的。车间先是延长工时，把每周双休改为只休息一天，给职工加班费。然后又半天，半天地逐步压缩整车检修周期。到如今，一辆车的检修周期已经压到三天时间了。换件修，集中修也已实现了。只是这一切都已与我和老万无关了。因为我们只在技术科住勤了半年，就因为没有岗位而干起了老本行。后来各自机缘巧合，又到过许多岗位上，走上了不同的路。我们不在了，技术科的那帮人又可以大吹法螺，说当初这些都是他们的智慧结晶了。只不过，这牛皮是唬不到人的。车间一级的管理者对技术科非常不感冒，“技术科里没技术，技术全在现场”是大家的一致公认。

至于文中所提的几人结局。科长大人在此事过后没几年，就因为在火车上喝酒应酬导致酒精中毒死亡了。酒精考验的党的好干部，最后没能经得住考验。那位女工程师，一路官运亨通，如今已经贵为总工了。只不过她的头衔再大，平日里的牛皮吹得再响，却也没能让咱看得起。

（完）

各个柜台到收银台上空都有一根小电动机带动的线导。售货员把顾客给的钱和售货单拿架子一夹，挂到线导上，就自动传到收银台那边去了。搞完以后，再通过线导把找钱和发票（？）传回来。

一个技术科的科长，居然需要“在火车上喝酒应酬”，而且还喝到了“酒精中毒死亡”的程度，技术部门的工作方式和效率可想而知。

假如十几年后的今天这种情况依然没有大的改观，那还不如将这样的部门整体撤销，有关业务划分到现场，不好划的或是不太重要的业务则外包。我想，这不仅仅关系到工作效率，更关系到生产质量和安全。

全靠高度差，来回各拉一根铁丝