主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

2010-02-13 19:49:04闲挂
2. 项目整体管理-实例篇

在N国项目中,我上任之初,首先任务是依照WBS工具,对工作进行分解。

按照部门分解,有两大类部门,一类是项目团队的组成部门,团队成员来自以下部门,工业工程,设备部,制造工程部,测试部,生产部,质量,财务,采购,物流部,仓储,IT基础设施部,通迅部,IT制造服务部,IT系统部。其它支持部门包括行政,人事,安全,职业健康,环境审核,法务,政府关系等等。这些部门派驻项目组的成员是项目的核心骨干,不仅负责建设新厂,还要负责培训当地员工。第二类是N国分公司部门,基本都是只有组织架构,但人员不齐,在项目实施过程中边招聘边培训。

再按项目组成员组成来源分解,一是公司内部人员,二是公司在当地新招聘来的员工,三是供应商派来的人员。

按照项目进展分解任务。整个项目分为Engineering(工程设计),Procurement(采购),Construction(建设)三大阶段。因为是交钥匙工程(TurnKey),在这三阶段后面还有培训和试生产等后续工作。

按工作内容分解:

项目管理层:负责整个项目的筹划,实施,移交。另外现场经理负责组织现场施工,分管厂房基础,厂房,三通一平设计外包及施工。

工业工程部:工厂的核心是生产线。设计部负责生产线设计,工厂布置平面设计,各类设备图纸,操作手册,设备BOM单,工位操作指引,产能,工位设置,节拍等总体规划要求。中标供应商负责细节设计,如动力,PLC控制,传输系统,机械手等。工业工程部还负责日常生产的瓶颈识别,MOD(Modular Arrangement of Predetermined Time Standard)操作分析,是工厂的运作基础之一(其实在公司里还下设了一个小部门专职负责MOD分析,N厂没有这个编制。

设备部:负责水,电,空调,压缩空气,专用地板,应急发电机房等基础设施的设计,施工指挥。

制造工程部:负责建立制造系统,设立装配BOM单系统,培训当地员工。

测试部:负责测试程序,工艺,测试设备,培训当地员工。

生产部:负责编写生产操作文件,如生产流程、工艺标准,培训当地员工,组建生产团队,组织生产,在生产中落实JIT, 5S,KANBAN等理念和相应制度。这是个大部门,下面还有运营执行部负责整个订单的跟踪,生产跟踪,仓储跟踪,一直到产品移交到物流部门。还有生产计划部负责每天订单的排班,产线分配。不过下属这些小部门在N国工厂内无编制,直接由总部对应部门负责。

环境管理:负责消防设计审核,职业安全审核,并组织消防安全定期审核制度,协助现场经理完成当地消防检查。

采购部:又分为生产物料采购,建设设备采购,项目普通采购三部分业务,并培训当地采购人员。

质量部:又分为三个小部门,包括质量体系,质量检验,来料检验。质量体系负责培训当地员工建立质量管理体系,如ISO9000,5S,6西格玛,TQM等等。质量检验负责检验产品生产质量,分为抽检及全检组,并负责培训当地员工,来料检验部负责对供应商提供的生产物料抽检。

财务部:项目组会计负责项目财务工作,重点是项目利润核算审核,资金划拨,公司内部账务往来。公司财务部负责新厂财务人员培训及财务软件系统设立。

物流部:负责物流配送商招标,管理。物流系统的调试,培训。编制物流指导文件,物流设备。

仓储部:仓储设备,仓储团队培训管理。

职业健康安全:负责建立医务室,招聘医护人员,并做职业健康安全培训。

安全部:组建警卫保安队伍,建立当地安全保卫制度。

IT部门:IT部门庞大复杂,部门下又分为,IT基础建设,商务IT,制造系统IT,供应链系统IT,SCM系统,网络架构,语音通讯等部门。故在IT部增加一IT项目经理岗位。

项目秘书:由G老总的秘书代劳。

成本控制工程师:因为是公司内项目,又没有正式编制,故不安排人员,由我这个项目经理代劳。

项目协调员:岗位虚设,无正式编制。

生产计划部:我把生产计划部单独拿出来说说。计划部在集团内与生产,物流部门同级别,都是隶属于集团供应链体系中的一个大部门。这个部门要负责所有生产物料的需求预测,订货,接受(采购供应商选择,合同和价格由采购部负责),一直到物料进车间为止。部门工作很重要,公司一年要采购数百亿的产品配件,生产物料,不同品种加上不同规格,有几十万种。工厂是按BTO模式生产的,有单才开工。一张订单要求交货期一般是7天左右。可备料订货周期一般在1~2个月。所以准确的备料预测非常重要。料订多了,浪费的库存资金就很惊人。订少了,哪怕只缺一种,到时候生产线就开不了工,就等着挨骂吧。

打个比方,公司一年销售1000个亿,净利润5个亿。结果年终盘点发现多订了10个亿的零配件,没地方用只能堆在库里。工厂是按订单生产的,多出来的零件不想法赶快处理就要报废。相当于一年挣了5个亿,最后发现还浪费了10个亿。我要是老板,也得把总经理骂死。所以这个部门很大很重要,级别也高。总部有100多人隶属于这个部门,每天的主要工作就是利用APS系统(Advanced Production and Schedule),通过SCM(Supply Chain Management)系统向供应商发出订货要求。在N厂没有这个部门的下属机构。各国供应商根据收到的订单,会直接把物料逐日发到N厂的物流部门,再转给生产部生产。

按建设区域分:工厂分为占地约3万多平方米,分为厂区大院和车间,厂区大院包括门卫办公亭,停车区,卸货区,出货区,职工餐厅区,绿化区。车间内分为三大块,第一块是进货去,分为进货台,配件暂存区,配料产线。第二块是生产区,又分为配料段,生产段,测试段,老化段,包装段,第三块是物流区,分为打排区,成品暂存区,出货平台。附属设施包括:贵重物品存放间,维修设备储藏间,变压器房,压缩机房,办公室,IT服务器房,消防气瓶室,消防和警卫监控室,会议室,医疗室等等。

项目文档管理体系(阶段性成果管理体系)

建立项目文档是考验项目经理细心,耐心,条理性的工作。一个大型项目往往会产生海量的文件。需要建立文档管理体系或阶段性成果管理体系。

因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作,故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。

我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则,并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围,如管理层,工程部,研发,营销等。每一列则是项目执行计划阶段,如前期调研,立项,启动,实施,验收,完工。在相应的单元格内,利用Office软件的文档嵌入功能,把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然,非常方便管理和汇报工作。

这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档,海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新,需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。

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