主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

大河奔流 导读 复 175 阅 290617

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2010-02-15 16:36:51
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闲挂闲挂`22347`/bbsIMG/face/0002.gif`70`64`2832`21380`正五品下:朝议大夫|宁远将军`2008-02-17 17:18:59`
4. 项目时间管理(计划管理) 23

项目时间管理也可认为是项目计划管理,这是项目成功必不可少的要素。我的看法,一个好的项目计划是成功的一半。也是考验项目经理和项目骨干成员的经验,水平,学识,执行等各方面能力的试金石。

项目计划管理的核心文件是项目计划书,而计划书的核心是甘特图(Ganta Chart)。在制作甘特图前,准备工作包括:利用关键路径法CPM判断项目最长时间,选择项目节点,里程碑milestone。

在N国项目中,确认的最长关键路径是基建设施-厂房建设->生产设备设计->招投标->制作->运输->安装调试->试车->量产。其它工作在Ganta图上均围绕此路径实施。最后确定项目建设周期为一年整。前期预研为期一年,不在我的工作范围内。

影响项目计划的因素很多。最困扰项目经理的是每一个项目都具有时限性和唯一性(项目工作的两大特性)。各种工作的持续时间具有不确定性,依靠专家分析可以帮助解决一部分,但更多的时候是完全依靠经验估计。时间过长,会使项目成本升高,造成拖延。过短则会搞得大家疲于奔命。更多的是各类工作具有前后顺序,时间估计不准导致一部分人员窝工,而另一批人又忙得屁滚尿流。这种情况会周而复始的出现。如果是领导的政绩工程或面子工程,靠拍脑瓜定日子,那最后你就等着哭吧。

因为大型项目的计划很复杂,涉及多个领域和部门。我的方法是先依据关键路径,制定一个总体计划草案,,确定了关键节点和里程碑后,再把计划分发给项目组各部门或子项目组,如IT,工程,设备,测试,质量,制造,采购,财务等部门,由他们负责制定子计划,绘制子Ganta图。当各成员把子计划交付上来后,往往会发现主计划内不完善的地方,也有可能子计划内有遗漏,就需要反复的交流与修改。在实际过程中,因为项目组成员水平不一,行业也不同。有的成员甚至不会使用项目管理软件,不能绘制完善的Ganta图或计划书。实在不行,就只好让人家用Excel表画一个,或者用word写一段大白话。这时候项目经理就要求其上司去帮助人家完成这些文档,有时甚至要亲自操刀帮助。因为不是那种几十亿几百亿投资的超大型项目,没有用到大型专业项目管理软件(太贵太专业,项目组里也没几个人会用)。用MS Project和ERP就可以了。

下面选一个简单的差旅子计划执行,阐述该子计划的执行过程。

0. N国项目组内部及外围员工数百人,多为中国籍员工。少数员工分布于美,加,日,英,新,印等国。这么多员工集体赴N国是一件很麻烦的事情。为组织好这些员工的旅程,子计划执行如下。

1 所有员工提交各自的旅程计划,工作安排,及对N国员工的培训方案。合并后的旅途计划成为项目执行计划的子计划。

2. N国项目现场经理多处联系,根据旅程计划,为公司员工安排当地的旅馆,通勤车。

3. 本人与公司行政部,外事办人员一道,数次赴N国驻华大使馆,与签证部领事会谈。BALABALA,介绍公司背景,项目情况,强调项目有多少投资,为N国每年可以增加多少产值,可以增加多少就业岗位。N国分公司也不失时机的通过该国外交部,强调该投资对N国利益重大,应全力支持。结果N国大使馆与各地领事馆为项目组员工在签证上予以了特批,为数百人迅速完成了签证工作。

4. 行政部协助为众多员工,通过公司签约旅行社完成机票订购工作。散布于其它国家的员工,分别自行订购机票。

5. 经我和各分公司老大批准,各地分公司分别与N国分公司签订ICA协议(集团内部款项代付协议),批准差旅费支出计划及各分公司暂时垫付资金计划(所有项目费用都是列入N国分公司的帐内,所以N国分公司总经理有最终费用审批权)

6. 各地员工自行组织,经项目经理批准,分批前往N国现场报到。

再选一个运输子计划的执行,阐述该子计划的执行过程。

0. 各设备供应商按运输计划联系船务中介公司,安排设备启运。准备报关文件。

1. 船务公司到工厂提货。

2. 设备上船,起运

3. 1个月后,设备到达N国港口。

4. N国报关公司为设备清关,支付关税。我方物流公司协助办理清关文件。

5. 设备经内陆运输,到达工厂所在地。

6. 先期已到达的各部门工程师,供应商安装人员组织卸货。


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通宝推:然后203,
2010-02-15 16:36:51

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