主题：杜拉拉和中国公司文化 -- 晨枫

部门之间的工单有一个协调小组，按全盘需要排序，然后SAP系统自动贴上电子布告，各部门照着做就是了，不做才是需要说明的，但也只是工作层面的直接干活的人在SAP里写一个说明，说明为什么这个工单已经不需要做了，作为paper track。协调小组全是工作层面的人组成，基本上是工头、工程师一级，“领导”不需要出席。

日常绩效、报销按照统一的表格发到上级，电子存放，电子签字。人员招聘是HR牵头，paper work都是他们管，我们只需要提供意见，email留底足够，很多时候口头意见就足够。会议有几个人参加，人人信用都很重要，没有出现过出纰漏赖账的问题。采购由项目组和采购组负责，我们和他们的关系与和HR在招聘中差不多，重大采购要签字。

开会的问题是这样的：我们用Outlook预订会议，通知里要写明会议目的和主要讨论内容，被邀请者分必须出席和可来可不来，但即使必须出席者，也有权拒绝，不过要说明理由（和别的事情冲突，对此事没有意见……），只是对会议结果不能有异议。多个部分的汇报会常常会规定每个部门的时间段，你可以参加整个会议，了解别的部门的进展，也可以只参加自己的时间段，随便你。

电话和邮件是很好的沟通手段，不过应该用于一个最多两个回合就可以解决的问题。如果回合多了，还是面对面的会议比较好。

这是我们这里的一般做法。不知道海外工作时间长的人海龟后，即使回到外资公司，是否也会有企业文化不适的感觉？