主题：【原创】关于第五方物流（十九） -- z250

美国制造企业内往往寸土寸金，不同部门之间彼此争抢的是可资利用的空间。因此，当库存不断增加的时候，存储空间要求不断扩张，直至开始在企业外部租用存储空间。而相关成本绝不限于所增加的租金，而是相关人工可设备成本的共同增加。利用ERP能做的事情不过把这些外部空间编入储存位置配码，但对成本控制毫无解决方案。

同时，美国制造业企业最头痛并且必须随时严格加以控制的成本是加班费。生产和仓储/运输工人的工资都是按小时算的，而加班工资是普通工资的一倍半。如果相关生产计划不周，一周下来的加班费往往惊人，却并未及时和准确地计入企业的产品单位生产成本核算。

在非常有限的企业内部指定的存储空间内堆放大量原料，货架的设置可能最终影响升降/运送设备的机动通道和操作空间，因此当这种空间限制达到和超多特定限度的时候，盲目增加操作工人的投入反而降低工作效率。同时升降机／叉车和其它设备的投入同样存在此类问题。表面上看，如何把二十多人的操作班组在什么时间段内与那些设备投放配置在哪个部门完成具体什么任务似乎是个简单的优化问题。仓储经理虽然说不出优化道理，但也不是不懂得一批人拥在那里并不解决问题的道理。他不过是在利用通过发放加班费来赚取操作工人的拥戴，使承诺了加班费降低指标的物流经理成为仓储部门工人憎恨的目标罢了：很有战略意义和战术效果的权利斗争手段！

下列相关问题摆在新的物流经理面前：企业内库存空间与外租库存空间的优化需求是个运动变量，而工人与设备投入的生产效率受到其直接限制。如果简单地增加库存空间自然只需要求第三方物流仓库提供在线透明接口界面，而这在美国是可以做到的。不过增加库存空间是被动解决而且只能是暂时性解决：不对库存空间持续增加的原因加以分析就必然不断增加空间供应，所以即使不看财务报表也知道库存管理是个问题。那么，这些呈现趋势的库存空间需要是否可以加以控制呢？

首先从操作流程看起：卸货的卡车每天到货时间不定，事前没有计划。卡车一到便需要至少五个人去分别完成不同的战术任务：把货卸下来，吴立外部检验和检索分类，贴置条码标签，分送到ERP/WMS指定的货架上。仓库操作人员按照美国的财务要求定期盘货。

生产车间每天根据ＥＲＰ中生产计划的调整对仓库发出提取原料的要求（ＰＩＣＫ　ＴＩＣＫＥＴ）仓库操作人员把原料送到指定位置，并在ＥＲＰ的ＷＭＳ模块中输入／反映。

对于物流经理来说，解决这个问题的最先着手处是规制送货卡车的到货时间，并强制其提前二十四小时预申请计划，以保障仓库操作人员次日工作安排的计划性。这一点通过与卡车公司谈判可以做到。接下来是提供在线计划申请送货时间预约。在线预约不但提供了次日人员设备配置投放的计划基础，而且提供了历史数据的输入积累，用于对每季／每月／每周／每日到货量和到货种类（尺码／重量）的趋向曲线分析。

如果收集本企业ＥＲＰ中各生产部门流程对不同原料类别提取的时间并对仓库相应入料的数据加以对比，就不难推论那些原料在仓库现行停留时段长度的合理性，并进而为降低库存的方案提供线索。

此时，你会发现车间之所以改变生产计划可能是由于销售部门随意答应客人要求而更改交货期，原来需要的原材料需求日期相应推迟。也有时销售部门答应客人对原产品工艺设计更改的要求，致使部分原来材料设计（ＢＯＭ）上需要而且已经进货的原料不再需要。此时，那些原本按照需要时间配置库存架位的原料必须再度倒库，移送到短期内或者永远不再需要的死库。就此因倒库产生了浪费的人工和设备使用。对此的合理化改进或优化工作显然不在仓储／运输环节，而生产部门也是受害人。销售部门的奖金是保住了，但同一个订单的单位生产成本却提高了，销售合同的售价并未调整！

有些时候，采购回由于销售突然安插订单而火急订购原料，虽然仓储费用为零（此处倒是达到了即到即送的零库存：ＪＩＴ）但付出的是加急生产费用和加急交货运费。。。。。。）这样的供应链管理问题表现在物流部门但解决方案却不在物流部门。

想要对原料交货条件在采购合同内进行条款文字合理调整并就此规范，这虽然是物流经理的业务强项和专业背景所在，但却是采购经理的后院／软肋，轻易碰不得。采购经理会告诉许多关于供货商如何惹不起的故事。

那些堆积在死库的原材料可能永远都不会再有任何用途，却每年要为之纳付库存税，要付仓库租金，要因为盘货而支出无哩头的人工和设备。。。。。。但采购经理和财务经理都告诉你那不是他们的决定权限范畴。还是物流部门所不能独立解决的供应链管理问题！

ＥＲＰ记录并如实地以相关数据反映出所有上述问题但不能反映出上述问题的难以量化的产生根源。ＥＲＰ可以告诉你销售额表现不俗，但企业经济效益非常令人失望。至于生产成本核算与销售和采购的行为之间有什么关系和如何规制，似乎不是ＥＲＰ的功能。而对于供应链表现对生产成本的直接印象似乎是ＢＩ模块的拿手领域。实际上，它更多地是企业文化和企业政治问题条件下的供应链管理问题：流程的标准化和合理化，设计流程执行层面的纪律性。。。。。。似乎属于六西格玛管理问题范畴？

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