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主题：【原创】讲讲我对工厂高层的看法 -- wqnsihs
家园 这要看企业规模和产品的复杂程度，不然 上ERP就是找死。因为上ERP本身是个流程再造的过程，即使是量身打造，信息规范化和原来的以人为中心在基本内核上就是两重天。流程再造等于是破茧而出，那就是扒层皮，死掉半条命，企业规模不够，决心不够，调整不够，出现任何一个不够都会失败，失败就死翘翘了。
家园 ERP系统的风险远远没有想像和传说中的那么大。 上ERP就是找死。这个话大概是从柳传志嘴里发扬光大的，说这话的大概有两种人：
一种是为了表功——找死的事情俺都做了，还有那个虾米敢挡道？
另外一种是为了卖个好价钱——靠，老子都陪你上刑场找死了，你还不给老子开个好价钱？于是乎每个人日XXX欧元美刀，于是乎ERP的技工从此成为顾问，想想IT也还能有那几个产品的实施者叫顾问而不叫工程师？无他，得会忽悠。
其实ERP系统的伸缩性是很强的，并不像叶利钦同学的休克疗法那么猛。以SAP来说，光管管帐的话上个FI，要管管销售上SD,想管管物料的时候上个MM，生产计划想管的规范一点就整一下PP。
信息系统毕竟是为业务流程服务的，不切合实际的所谓“流程再造”才是真正的找死，记得以前村里有个做分销的公司，也是几个大厂商的总代了，整了一堆咨询公司的忽悠专员去公司上班，活活把公司给整的销声匿迹。
咨询大部分情况下是外力而不是外脑，他们要是有那个脑子还用去咨询公司上班？但有太多的土包子企业对自己没有自信了，听了洋大人带着一堆乳臭未干的孩子的忽悠，把好好的公司整的乌七八糟。而把这些忽悠蛋子弄的事情都说是ERP的罪过，从而说实施ERP是高风险，恐怕有失公允。
家园 完全同意老兄观点 在下曾直接参与某企业信息化系统改造项目，跟了这个项目几年也有一些想法：
1. 选择合适的行业软件外包服务商作为战略合作伙伴。最好是行业内有公认口碑，有一定的市场占有率。选择这样的合作伙伴一是技术实力过硬，处理很多复杂需求有足够的技术储备；二是当甲方遇到业务流程上的困难时，乙方可以根据处理同类其他行业的丰富经验提供解决方案供甲方参考。（这也是我坚持选择外包合作伙伴而反对使用公司内部开发人员的主要原因。外包公司通常有分散在各企业的若干项目组，当其中一个企业遇到困难时，很可能有其他企业之前也遇到过，这样各开发项目组可以资源共享。而如果企业自己内部开发就相对封闭，没有这种优势）
2. 高层领导的全力支持。因为是跨部门跨领域合作，所以需要个VP担任项目经理，定期开项目会议，听取业务部门（需求提出方）和IT部门（监督协调方）和外包开发商（项目实施方）三方汇报工作，提出问题，协调解决。
3. 项目组内部由业务部门主导，IT部门主要履行监督以及连接业务部门和开发商的协调职责。应尽量避免出现IT部门主导并推广系统，让业务部门去适应系统，这样很容易遭到业务部门抵制。需求应尽量由业务部门提，合理与否三方通过项目会议一起讨论，要始终把握一个主线，让业务部门知道信息系统是服务于业务的，是提高业务部门工作效率同时降低他们工作量的，对他们是有利的。IT部门只要控制好预算，在合理情况下应尽量满足业务部门的合理需求，毕竟系统开发出来是要给业务部门用的。
4. UAT测试和验收由需求提出方的业务部门负责。很多公司这些工作都是安排信息科技部去完成，这样其实是不合理的。需求提出和测试验收其实是同一个工作的两个阶段，不应该拆开去做，系统最终是给业务部门用的而非给IT部门用的。IT部门只需在系统层面给予业务部门一定的技术支持就可以。其实在项目自始至终，IT部门更像企业的风险控制部门，主要职责是监督和控制成本及风险，很多系统功能开发上的问题，应尽量让业务部门和开发商直接沟通，最终需求确定后经由IT部门走一个确认环节就行了。
5. 企业信息科技人员由于在项目中不负责具体的代码开发和测试工作，主要是协调监督和控制预算和风险的工作，不意味着对于系统就彻底不关心了。业务部门提出需求后，开发商做初期系统分析和设计形成文档后，要交给IT部门评估人力，这个过程就是IT部门熟悉系统功能的过程（很多企业是希望IT人员在后期系统测试过程中熟悉功能，我认为这个工作应该放在在前期系统分析设计过程中去熟悉）。总之在项目中企业的信息科技人员既要一定程度上了解技术，还要一定程度上熟悉业务，更要把这些知识贯通形成有效的成本和风险控制。
说了这么多，好像有点文不对题。总之我的观点就是企业信息化改造过程中，项目组内部各方人员都有自己的角色和职责，任何一方主动或者被动的突破这个角色，都会成为另一方的抵制对象。
家园 看来我们说的两个意思， ERP如果只是个软件倒还好办，问题就是ERP的导入过程就是流程再造的过程。这个过程有人就把他做歪了，做歪的原因可能有两个，一个是企业的盲从，一个是ERP提供商的瞎指挥。但对于ERP没有好感，确实是源于我身边的亲身经历。不过我没说都是找死，而是强调了企业规模和产品的复杂程度。
和ERP相类似的还有那些ISO认证，好东西是好东西，但施行起来必须慎之又慎！
家园 其实我们观点是相似的，角度不同而已。 没错，不管是BPR还是ERP，对于自身情况的了解是最重要的，选择适合自己的方案而不是盲从才是正道。
我只是强调大部分情况下，ERP实施的失败并非软件的错误，而是管理本身的问题！
家园 【所谓】见光死 无法承受光的照射和炫丽 家园 所以很多国企的管理层肯定不喜欢ERP ERP就是个天窗，一旦打开，它漏进的来阳光会让很多灰暗的事物曝光。傻子才干呢。
家园 【谢宝】你现在也是“老法师”了 家园 管理就是管人,国企管理不好主因还是用人上的无奈. 所以僵化劳动关系是一个退步,这是我不认同劳动合同法的原因,当然此法也不能说全错.
家园 中国特色的人材选拔 无论是企业还是政府，各层次选拔的通常是以政治利益为优先考量的人材，该类型人材覆盖面之广、历史之悠久是深深浸入到我们这个社会的每个角落，并非说政治性人材不好，而是在企业经营利益和上层政治利益出现冲突的时候，该企业会对自身经营利益视而不见，如果大量政治人材掌握着各类经济命脉，实际上在商业对抗中会逐步失去竞争力的，不过话又说回来，还是产权问题，国内经济占主导的主要国有被保护的经济。这类人材在自己的小天地里充分享受没有自然淘汰机制的无上权威，最终的结果一旦该领域开放，将快速被淘汰。。。当然老虎说的那种惊为天人的人材除外，这里说的是一般情况。
家园 送花谢宝。 恭喜：你意外获得【通宝】一枚
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家园 继续跟贴，说点内幕吧，反正俺也不在东北了 故事1. 8几年吧，祖父跟政协里几个老哥们看大伙对缝倒钢材什么的，眼热。他是国民党战犯出来进政协的，他那帮老哥们都是原来老局长什么的，老人相交，不讲信仰，投脾气就行。那帮老哥们发话，现在在位的都是他们提拔起来的，批点物资，没问题。爸妈那时做生意，被他们叫来训话式了解情况。爸妈告诉他们，首先成立公司，好办，爸妈就找人替他们搞定。然后，要到税务局开发票，一本发票税务局收一万块钱，没得商量。钢材批出来，财务，供应，厂长，科长就别说了，就连管仓库的老头，一车还是一吨，都有50块钱的好处，听得这帮老人家高血压心脏病差点犯了。老人们的原话，比GMD都黑，然后祖父因为GMD黑不黑跟他们高屋建甄展开辩论，生意的事，没了下文。
故事2. 爸爸当年由煤矿工人干起，初中的底子，四人帮以后进夜大（那时候读书无用论，没人去，也不用考，不过文革前政审不过关，进不了）。由技术员干到厂长，发明油母页岩发电。85年赵紫阳当总理的时候审批立项，90年代朱镕基接见投钱建厂。然后，上到煤炭部下到市里局里的条子跟雪片一般飞来，各色人等拿着条子卖设备原料树脂。爸爸是内行，知道有些设备用上可能爆炸，不敢用，由此得罪了人，矿长也没当上，灰头土脸提前退休，由冷饮店干起，后来靠生产朋友的一个专利生活。对两任总理，从来不提，被人提起来就是沉默，朱握着他的手告诉他，**同志，国家还很困难，一定要精打细算。。。工厂后来建成了，从来没开过工，几千万的设备任由风吹雨打，我出国前，他看见他原来手下的车间主任在我家楼前卖鸡蛋，下岗了。。。
故事三，妈妈在工作的工厂里搞财务。人际关系比爸爸溜的多。极其圆滑，担责任的事不干。工厂里车间主任夜里开龙门吊进场偷东西出来卖。工人也偷，小的小偷，大的大偷。全车间工人的名章都在车间主任会计手里面，具体上报开多少工资谁都不知道。。。
最后说一句，社会挺黑暗，不过慢慢改良吧。在黑暗点哥城也回去跑项目做生意。要是回到文革，哥城立刻找个本地妞弄国籍，把全家接出来跑路。。。
89年，爸爸生意做得应该挺顺，一看政治苗头，立刻不敢干了。把工厂关了老老实实上班。他怕又回到原来老毛的体制。真被整怕了。。。。
通宝推：请我吃饭,