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主题：【原创】讲讲我对工厂高层的看法 -- wqnsihs
家园 【原创】讲讲我对工厂高层的看法 由于我们接管企业只能带相对通用的财务副总和人事副总，其他专业的副总都必须留用企业原来的管理层，这就成为一个极为艰难的融合过程。
这些人，能够在几万人中脱颖而出，自然不是笨蛋，而且很多人开始从事这个行业时，我们还没出生。这是一个完全没有悬念的沟通。面对这些老法师，你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段，编什么谎言，一切都是坦诚相待，直言相告，一是一，二是二，讲清自己的任务、目标、打算，提出要求配合的清单，理出企业的好处和大家的好处，请求支持。
经过反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案。如果不成，我们就根本不会介入。
一、管生产的副总
我接触到的几个管生产的副总都十分留恋企业过去的辉煌，有一个曾经跟我说：你没出生，我就在这个企业，现在你来了，就像把我的闺女拐走一样。可想工作的难度。
跟他们最大的问题是他们习惯的生产优先（或者叫为库存生产）和现在的订单驱动生产之间巨大的矛盾。
他们习惯是按照设备产能，根据已有产品配方，进行产品配置，制定生产计划，排出组织生产列表，然后确定物料采购清单，开始采购生产。而产品配置是否优化，市场是否有需求，有竞争优势，资源配置是否优化，他们并不考虑，他们决策是单目标的，只考虑产能利用最大化。
而订单生产他们不喜欢主要原因是要根据订单要求，不断调整产品结构，调整生产组织计划，调整物料采购清单，会极大的降低设备使用效率，降低产能（实际就是降低企业产值，这是政府以前最主要的考核指标），使他们完不成政府制定的工业生产计划。
可是我需要的是现金流量，是真实利润，而不是库存。
这个分歧是一直贯穿工作始终。有的企业我们一撤走，立即回复原来运营模式，立即陷入库存困境。有一个已经上市的企业因此而挂掉，壳被人收走。实在可惜。
二、管销售采购的副总
企业的营销副总都是见过大世面的人，跟他相比，我们不但是小毛孩，甚至是土老帽。
跟他的冲突都是硬碰硬的正面冲突：直销体系和询价中心。
原来国企承接计划经济时代的遗产，都靠固定的体系调拨产品，例如化肥靠供销社体系等等，所以他们的市场销售能力极弱，销售队伍也小，一个年销售4、50亿的企业，销售处有时只有不到100人。进入市场化后，原来的销售体系解体了，他们就开始依托各种经销商、代理商，但当经销商销售规模大到一定程度，例如一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业了，要求出厂价格不断优惠，压缩企业空间，不断要求提供授信规模。实际看一下国美、苏宁对家用电器生产商的干法就很清楚是怎么回事。
企业因为压价和应收账款的利息，基本是赔本赚吆喝，当然销售人员是有利益可分的。
询价中心问题我已经在中层人员部分讲了，不再重复。
这场战争是从头打到尾的。很多企业是我们一撤，立即就取消直销体系和询价中心。也许大家可以明白国企为什么会完蛋了！
三、行政副总
他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。也就是我们想任命谁做中层干部，首先得党委同意，然后才能在总经理办公会上讨论。
这种生活就是妥协、战斗、妥协的循环，需要耐心，智慧和说服力。
刚才有河友说我不尊敬工人，那是误解，向你道歉。我可能表达方式有问题，只想用最短的篇幅描述事实，把更多的说明舍弃了，请原谅。因为我打字实在太慢，以前就没怎么打过字。
通宝推：云汉,龙驹坝,过失速,夏侯梦得,
本帖一共被 4 帖 引用 (帖内工具实现)家园 送花 家园 问个关于一把手的问题 M总应该是接管后的一把手吧。
企业的原一把手都是怎么安置的呢？
他们对接管后的企业还有什么样的影响呢？
家园 一般退休，少部分转为我们总部员工， 担任我们顾问，甚至董事长。一般不会干扰管理，因为他们有把柄被抓住，自己也很清楚，安安稳稳过下半生是他们唯一的目标。
家园 看完了全文觉得受教良多！ 
接管国企真是一个既要体力，又要脑力，还有有上层关系的苦差事啊家园 我们也被别人接管了 我们也是个国家大型企业被更大的接管了，厂长死了，其他人员能退的就退，不能退的换换岗位，工人也闹过几次，堵过马路停过产。现在接管者又拉出去按照老厂的产品又搞了一个厂，原来厂的效益也就哪样了。游戏做完工厂破产，国内象这样的例子多的很啊。
家园 通过读你的文章，学到了很多以前根本没有接触过的知识 真是受益匪浅。你的文章也是言简意赅，直奔主题，送花。
家园 这些真的是关键啊： 使他们完不成政府制定的工业生产计划。满足政府要求第一。
很多企业是我们一撤，立即就取消直销体系和询价中心压力最少原则第一。
他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。哪怕是混蛋，他也是我们的混蛋。 呵呵
家园 生产性企业上ERP是硬道理 无论是生产调度还是营销采购，以前的很多好经理人是有心无力，现在借助信息科技可以实现有心有力，反而很多战术细节的东西都变成如何成功推广并让大家接受这套系统了。
企业的事情，就怕上下左右博弈内耗，全摆在阳光下透明着来，也没那么多问题了。这大概就是主席说的阳谋的魅力吧。问题是让很多已经习惯于在阴暗里生存的心灵去尝试彻底敞开在阳光下，也不是一件容易的事。
家园 技术手段不能抑制腐败.但是也许可以增加腐败的成本. 家园 嘿嘿。。。。。。 曾就职于某国内知名大型通讯企业，该企业花巨资引入ERP系统，并聘请某上海顾问公司ERP专家对公司几万人进行培训。好处是流程运作规范了，可效率吗，嘿嘿。。。。。。
家园 不要过度迷信技术手段 技术手段和管理实际上是相结合、发展的过程，很多企业并没有ERP不也发展起来了？只是说技术手段用的好可以更好地促进企业的管理过程控制和细节把握。
不过要是用的不好，那就是白浪费钱了。
家园 不是迷信技术手段 您也说了技术是手段，管理也是手段，利润才是目的。ERP只是一个代表性的产品，我这里提ERP只不过是想强调一下信息科技在企业管理和运作上的重要性，提升效率难道不是企业追求的目标之一么。
想想GM坐在办公室里动动鼠标就把生产调度和采购销售以及财务收支等情况一目了然，什么监督能有比自己亲自监督效率更高的？
- 复 不是迷信技术手段
家园 商榷下吧 ERP这东西说到底也就是辅助的手段而已，重要的还是企业自身的规划、管理方法，当然有合用的信息系统做辅助更好，我并没有说ERP不重要的意思，不过对企业来讲，这东西确实算不算最重要的。也就算是锦上添花吧，真要是企业不行了，上什么信息系统都没用的。
另外对企业来说，并不是所有信息都汇总到GM那就是最好的方式，说穿了还是企业的运作模式、企业文化的影响，对很多欧美企业来说，还是分权的模式在运行，不同的高管之间的权利划分很明显，不可能出现GM自己去拿其它领域的数据来看这种情况。
- 复 商榷下吧
家园 再次强调我方观点信息科技只是提高企业效率的手段 不存在主次问题，而且我也不认为信息科技引入企业就是流畅再造。只要业务部门提出合理需求，理论上技术手段都可以不同程度的实现，即便是流程再造，也肯定是通过企业信息化过程发现原有流程存在不足，由业务部门和信息科技部门一起探讨最佳方案改进不足，信息科技人员任何时候都不是也不应该是信息化改造的主导。
信息汇总到GM并非为了GM事事亲历亲为，而是为了管理层更好的履行监督职能，纵观历史，大到国家史，小到企业史，出大乱子大多都是欺上瞒下导致，或者这样说，在信息充分不对称的情况下，上下层博弈过程中，上层败了。信息科技的出现使避免这类情况成为可能。
我甚至相信，过不了多久，政治局9常委中很可能会有一个人专门履行CIO职责
