主题：【磕学笑话--2】来一段儿 -- ArKrXe

炸鱼不就是靠的水声冲击波吗

冷门专业，毕业生抢手。

我到声学所后，要不是带仪器，都可以坐飞机。

带仪器作实验，是要坐火车的。

别的不会说，B超也不会么？不知道B超可以断定生男生女的不多了吧。声呐什么的太偏了，我也从来不会和人家说这个。

这个科学家有趣，嗬嗬。

提示：2001年8月13日，相关部门查封了仪科惠光，几小时内中科院声学所DSP大楼一层仪科惠光办公区已是人去楼空。其总裁林晓志如今仍躲债在外。

链接：

仪科惠光倒闭内幕

发布时间：2001年09月06日 09:42

　　资本运作考验中国分销业

　　2001年8月,国内IT分销行业传出两则令人瞩目的消息。8月1日，国内 IT分销排名第三的佳都国际集团(PCI)与新加坡ECS公司在广州宣布,佳杰科技 (中国)有限公司(PCI-SLR,佳都国际与美国SLR公司的合资公司)已经完成了和 ECS的资产重组,在新加坡主板成功上市,在新加坡的股票代号为ECSH。这标志着佳都国际成为国内IT分销业界第一家在海外合并上市的企业。

　　8月13日,国内第五大IT分销商仪科惠光突然倒闭，总裁失踪多日。前几天，仪科惠光总裁林晓志给某媒体发去了一封告别声明与自我申诉,他在信中郑重声明:我们一定会重返IT产业,并且继续清偿我们的债务!在一个月内相继传来迥然不同的两则消息,的确引起业界不小的震动。有人说,2001年将成为中国IT分销业的分水岭。

　　最近,IT分销界传出一则令人震惊的消息,中关村刚刚发生了一起有史以来金额最大、涉及面最广的金融诈骗案。国内分销排名第五的仪科惠光公司欠下中关村里几十家企业的3000余万元货款（不完全统计），老板林晓志携款潜逃，公司被封，人去楼空。

　　仪科惠光成立于1997年，曾为全国近十万家中小企业提供过企业信息化服务，在全国开设了近200家科技产品连锁店，营销网络覆盖了大江南北。

　　但是，今天再回头看一看仪科惠光的具体经营方法，就会发现其隐患。从进货渠道上，他们不做品牌的总代理，而是从这些总代理手中拿货，平均赊账期30天。据介绍，因为仪科惠光不是某一品牌的专门代理，又是赊销，所以从供货方拿不到任何返点。从出货渠道上，仪科惠光采取自由加盟的形式，只要先把10万元风险抵押金打到仪科惠光账上，该企业就可以作为仪科惠光的连锁店从公司总部赊货并拿到一定的折扣，同时分享仪科惠光的品牌效应和专家服务。

　　不明真相想拿到更高返点的各地分销商，对这个计划积极响应。各地签约黄金渠道的经销商在很短的时间内就达到了几百家,当年仪科的销售额就已突破1500万! 由于迅速扩张，仪科的自有资金积累出现了严重不足，始终处于负债经营状态。近一年来，他们想尽快解决资金问题，于是便想到了融资上市。在此期间，他们与境外投资商进行广泛接触，香港一上市企业很快跟他们达成了投资意向，意向投资总额超过千万美金。从那时开始，仪科惠光为了尽快增加销售额以上市融资，开始采取高价进货低价销货的策略。当时大家都以为它能融成资，所以只想着利用这个机会多赚几笔，没人想到这种恶性循环可能带来的后果。

　　到了今年初，这种赔着做的经营模式已经将仪科惠光的财务完全拖垮。据业内人士说，从1月开始，仪科就连续出现过以空头支票付账或财务人员故意填写错误让讨债者反复折腾拖延时间的事情。屋漏偏逢连夜雨，今年上半年IT市场销售冷淡，产品卖不出去，资金回笼就更加困难。

　　从5月以后，他们就再也没还过任何一个代理商的一分钱货款，聪明的人不再为其供货，也有的人没有认识到大厦将倾的险境继续给它赊账。大的代理商不赊给它了，它就去找小的，二级、三级代理商，只要肯赊货给它，多少钱都不砍价。转手再低价卖出，只为实现资金的迅速回笼。但是欠下的债务并没有清还。2001年8月13日，相关部门查封了仪科惠光，几小时内中科院声学所DSP大楼一层仪科惠光办公区已是人去楼空。其总裁林晓志如今仍躲债在外。

　　据不完全统计，此次受骗总金额已经超过3000万元。海淀区法院对仪科惠光公司依法进行法律保全后发现，该公司其实早就只剩一副空壳。房子是租的，租金也欠着，汽车是租的，账号里也早没钱了，只有桌上几台电脑，还因为拖欠员工工资被拆得只剩壳子了。

　　据了解，此次受害企业从IT巨头到小型代理商，从进出口企业到铁路运输、邮电部门，甚至门口的快餐店、金五星的文具摊等都被仪科惠光的赊账害得不浅。由此引发的信誉危机不得不让业内外人士多了几分思考。

　　■资本运作大戏争相上演

　　面对如风如潮的互联网，聆听着WTO越来越近的脚步声，曾经一度在国内 IT业界保持着平静的分销行业也已变得不再平静,纷纷扰扰的并购,轰轰烈烈的融资竞相上演。可以说,国内IT分销业正步入一个用资本说话的时代。

　　8月1日，广州中国大酒店，佳都国际集团董事长兼总裁刘伟一个箭步跨上了新闻发布会的讲台,这一步，意味着广州佳杰（PCI-SLR）与东南亚第一大信息产品电子分销企业ECS并购重组后在新加坡上市；这一步，意味着“合并，整合,打造出一艘亚洲电子分销的航空母舰,PCI将藉此成为亚太地区电子分销服务业务的领导者”。

　　佳都国际数年资本运作的努力终于有了一个结果。1992年成立的佳都国际原是一家南方区域的分销商，到1999年年销售额已达14.5亿元。然而，国际分销巨头英迈的入局让佳都看到了危机，如果还依靠原始资本的积累滚动发展，佳都必然落伍。

　　刘伟想,必须借助外力与国际合作。恰巧，1999年11月，新加坡上市公司 NEL（大众电子)看中了佳都，在广州成立了佳杰科技公司，时隔一年之后，大众电子被世界500强之一、美国头号供应链管理企业――SLR（美国旭电)公司以24亿美元的价格收购，佳杰的控股外资方则摇身一变成了美国的SLR。 8月1日佳都又在新加坡合并上市,上市后的股份比例是：ECS（H）占51%， SLR占33%，PCI（H）占16%。这16%的份额不禁让人有几分疑惑，几年来一直谋求合作主导权的佳都，为什么甘于只持有佳杰科技16%的股份？难道他们不认为自己失去太多？

　　用刘伟的话说，在一个大盘子中占一小部分总比在小盘子中占大部分要好得多，因为在分销业，小就意味着陪练。不过，使刘伟欣慰的是此次上市将使佳杰科技2001年的营业额达到10亿美元。

　　■资金流是水，能载舟也能覆舟

　　业内人都知道，分销企业规模做得越大，风险也就越大。在分销供应链越来越多地出现逐层资金沉淀和逆向现金流的时候，大分销商动辄10多亿元的销售额，使得中国的IT分销业变成了一个彻头彻尾的高资金依赖度的行业。

　　如今，资本的魔力已日渐被分销商所认识到。分销商的渠道和网络客户资源除了可以经销产品赚钱外，打包到资本市场上也可以卖一个好价钱。因为分销是一个以规模取胜的行业。由于竞争的加剧和业内透明度的增加,做分销的利润逐年下降，元配件分销利润率已只有7％～8%，而成品分销只得5％～8%。在这样的背景下，只有做大才能增加利润。因为只有规模变大，返利才能增多。而另一方面，一级分销商经常需要先垫钱才能做成生意，要承受来自上下两层的资金和信誉压力，分销商们常常要掰着手指算现金流周期。一旦资金流出现问题，往往导致一连串不良反应,不少分销商就栽在这上面。

　　8月13日仪科惠光的突然倒闭就与资金流有很大关系。曾以E连锁、专家服务、黄金渠道的概念一时在业内独树一帜，风头甚健的仪科惠光，由于后来迅速扩张，导致企业出现资金积累不足，并处于负债经营的状态。近半年来，他们已感到经营中现金流不足的压力越来越大，如果要满足企业快速发展的需要，就必须尽快解决资金问题。

　　也许是分销大户们的资本运作感染了仪科，于是仪科也很快启动了资本的战车，把解决资金问题的出路放在了引进外资实现债务重组上。在他们的广泛接触中，很快与香港创业板市值最高的光亚科技达成了投资意向，意向投资总额超过千万美金。2001年5月，又传出其融资协议草签在即的利好消息 ,但此时，由于债务问题，国内一家IT供应商向法院提出诉讼，将仪科惠光告上法庭，一时间流言四起，引得供应商纷纷停止供货，企业现金流很快告罄。更为严重的是，由此直接动摇了投资方的投资信心，于是中断了与仪科惠光生死攸关的融资进程。

　　而紧接着，形势急转直下，8月13日，相关部门以涉嫌金融诈骗查封了仪科惠光，几小时内中科院声学所DSP大楼一层仪科惠光办公区已是人去楼空。其总裁林晓志至今躲债在外。

　　■合作并购加强杀伤力

　　圈里人说，收购是为扩大规模，卖掉则是为了规避风险。于是渴望被卖掉成为流行。这与前几年大家耻于被收购相比恍如隔世。而此次佳都国际借壳上市之所以受到人们的关注，其根源是人们在这场资本运作中嗅到了资本之外的味道：美国SLR和佳都试图以资本运作的方式，把前者的生产制造能力和后者的分销渠道整合成一条完整的供应链。所有的人都明白，二者合作的实际意义在于产品从制造到渠道乃至售后服务都可以由整合后的企业“一站式”完成。

　　这条供应链服务倒是给用户提供了极大的方便,其实它就是由分销商来做组装，也被称做BTO（按单定制）和CTO（按单配置）。BTO和CTO目前在国内还是一种很新的商业模式,业界人士认为，以目前佳都的能力还难以完成这种攻略。

　　佳都国际总裁刘伟也承认，新的商业模式目前面临着一些困难：BTO、 CTO的商业模式对分销商市场的控制力、操纵力都有很强要求，如果一家分销商市场份额不够，对一些产品没有足够的掌控力，很难说会有大的突破；另外,BTO、CTO需要一个量的基数,如果基数不够,生产压力会很大。总的来讲，刘伟的感觉是，大规模做BTO、CTO的时机还不成熟,目前他们正在与IBM、 HP等厂商谈规划，希望能把他们在国外的一些生产搬到国内，找到一两个产品做突破。

　　毫无疑问，实力雄厚的OEM制造商SLR的挺进，以及拥有强大渠道销售和技术支持的ECS的加盟，必然会对国内的分销界产生冲击，因为新的分销模式很可能会引起上游厂商的不安。因为它改变了整个分销界的游戏规则。用神州数码常务副总裁林扬的话说,是“抢了上游厂商们的地盘”。三年前，英迈就尝试过佳都现在的计划，但是由于上游厂商的反对而失败了，因为它直接冲击了厂商的利益。

　　对此，佳都刘伟说:“美国SLR花这么大的力气进行供应链整合，树立这种优势，处于供应链其他层面的一些厂商提出的担心也是必然的，但企业之间的竞争规律就是如此,谁都不会因为一方的担心放弃自己的战略，谁都希望竞争优势越来越大。”

　　■微利产业适者生存

　　IT产品分销，已成为微利产业，对于分销商来说利润好似“雾里看花”。国际资本、技术、人才的大举进入使国内分销的竞争日趋激烈,分销商的生存也面临着更大的挑战。

　　分销业最盛时国内曾经出现过10多家全国意义上的分销商，但经过这两三年大浪淘沙之后，只剩下为数不多的神州数码、英迈中国、佳都国际、和光商务等几家。

　　而最近仪科惠光的关门退出，不禁使得同行唏嘘不已,因为仪科昨天的光环人们还历历在目：仪科成立至今，短短三年多的时间里，年销售额就从 5000万元跃升到8亿多元；发展的连锁组织达到200多家；专家服务站达到 200多个；销售平台上代理的品牌，从主流产品到适合中小企业需求的边缘产品达到几十种；接受仪科惠光服务的中小企业数量多达数十万个。此前它已成为IT业界最具影响力的连锁组织。的确，谁能想到一夜之间它就人去楼空了呢？

　　其实，这件事的发生也并非偶然，“要知道，1997年之后的市场是经过高速发展之后的调整期，纵观我们身边的渠道企业，普遍存在生存压力，而我们每一天睁开眼睛都在跑步前进，一段时间里,管理团队几乎每天都沉浸在亢奋状态中，每天都有要上项目的冲动。”仪科总裁林晓志说,当然，曾经有一段时间决策层有过争议：在自有积累不足的情况下，保持快速发展是否合理？这个争论很快就被来自身边的其他渠道的企业平息了，当年的渠道企业几乎都处于负债经营状态，应当说，企业在发展中由于资金不足采取负债经营方式是一种可取的策略。关键在于这种债务链条负载要合理,只是由于近两年IT行业升级换代越来越快，利润空间越来越少，供应商从自身利益考虑给下游代理提供的账期越来越短，负债经营策略遇到强劲挑战，这就给日后爆发的债务危机埋下了隐患。

　　恶性循环必然带来不良后果。看来，资本说话成为必然，但资本力量的大小与运作得当与否将对企业的成败起着决定性的作用。

　　■海外融资代价究竟有多大

　　很多业内人士都认为,2001年分销界将会出现大的并购或合并现象,今年 6月神州数码的香港上市以及此次佳杰科技新加坡的合并上市之后,这种说法似乎更有了实施的可能性。

　　佳都总裁刘伟对此认为：“合并和收购是一定会出现的，到了这个阶段，无论是国内还是国际收购，还是国内巨头和国内巨头之间的并购，这些可能性都存在，但我相信，每一个并购都有其原因和需求，有取长补短的地方，像过去那种盲目的并购已不为资本市场所看好。”

　　据内部人士透露，佳都及其合作伙伴在此次上市后将继续并购或收购亚洲其他地区的分销公司,看来，希望做大是佳都的目的。也有人评论说，佳都的做法还有别的原因。类似佳都这样的分销企业原先是个人做起来的，现在找到国际资本兜底，可以实现个人套现以降低自己的风险，而且源源不断的资金注入的确能让自己恢复体力，降低一夜崩塌的巨大风险。

　　不过，从此次的股权结构上，我们不难看出佳都国际已不再从事实际业务，而成为持有佳杰科技和ECS股份的单一控股公司。从一心要掌握主导权到成为佳杰科技的最小股东，佳都国际注入国际资本后表现出的是快速膨胀，而实际上它的份额却越来越小。在新组公司中，佳都国际的分量似乎也不是那么重。

　　但刘伟仍然乐观，他确信在新的组织中，没人可以动摇他在中国业务方面的地位。在与ECS的合作中，虽然股权进一步弱化，但他仍然牢牢控制着佳杰科技。在整个大的体系中，以佳杰科技为核心的中国业务还是他的地盘，因为对方不懂怎么在中国玩分销。

　　但无论是佳都国际还是美国的SLR，在中国整合多个分销商和制造商还是头一次，重要的是，整合还要将制造和分销的各个环节顺利打通和链接，这是一项极其复杂而又十分庞大的工程。能在制造和分销同时吃香的大企业目前全球鲜见，但愿这艘“分销航母”能够乘风破浪，给国内的IT分销企业带来一些成功的经验。

　　■资本疙瘩不解终为其所伤

　　和国内几家分销大户相比,仪科惠光就不那么幸运了,因为资本问题始终困扰着他们,虽然香港光亚科技也曾向其伸出过资本的橄榄枝,但是玫瑰色的晨曦却始终未能出现,而向他们走来的却是漫漫长夜。

　　2000年下半年，仪科意识到渠道企业要想大发展，必须要有强大的资本做后盾，这样才能提高企业在市场上的竞争力。他们把目光瞄准在境外资本身上，最后选择了香港力宝集团旗下的上市公司光亚科技。由于此前他们对融资业务一无所知，以为凭一家高成长性、基本面良好的渠道企业，与境外企业的合作是不成问题的。因此并未请专业人才加盟，只是简单地任命原销售总监担任投融资总监，主管融资业务。这种状态持续了三个月后，双方都觉得融资始终停留在面上接触，无法进一步深入开展。这个时候仪科已经意识到问题出在哪儿了，便下决心从普华永道引进企业历史上的第一个职业经理人担任CFO，这位CFO到任后很快聘请两家顾问公司,一家任财务顾问,一家任法律顾问，融资工作迅速进入轨道。

　　但是事情并非那么顺利，仪科惠光总裁林晓志在回忆此前的融资时不无遗憾地说：“由于CFO来自世界五大会计师事务所,不了解国内民营企业的现状,在做审计之前,未对不良资产实施剥离，致使审计工作拖延了三个月未能按进度提交审计报告。我下达命令要求CFO飞往香港与光亚管理团队谈判,就合作方法提出新的建议。这个时候日历表已经走到了2001年6月,我们提的新建议是:双方成立一间新的公司――仪科数码,仪科原营销网络作价后注入该公司,持有该公司49%的股权,光亚持有51%。并决定新公司7月份开始成立。这个时候我们已经明显感觉到资金压力越来越大。最后，债权人起诉,现金流告罄。”

　　当然,得不到资本垂青的经济就谈不上生存，更谈不上发展。但这并不是说得到风险资本投票的经济就可以高枕无忧，去睡大觉了。

　　■超速发展是否会消化不良

　　佳都国际能够发展到今天,在分销界来说的确是个奇迹,两年前,很多代理商对佳都的感觉远不如今天这么强烈。但是，面对PCI的快速发展，面对仪科惠光的迅速崛起与倒闭，业界人士又有了另一种担心：佳都发展这么快，它将如何解决企业业务快速膨胀过程中的管理问题？

　　人们的担心并不是多虑，佳都去年的业务量猛增近5倍，今年又接二连三地跨地域合并吃进，并且还要转型，何况跨国企业与国有企业以及民营企业无论从财务管理手段、经营管理手段还是发展模式上都有非常大的差异，凭借佳都现有的管理模式及水平，是否会消化不良呢？

　　“佳都近两年的增长确实很快，增长快必然有消化不良的问题。好在佳都是与国际资本结合，这种结合不只解决了佳都的资本问题，更重要的是为佳都带来了管理、经营控制、财务控制等方面的收益。”佳都总裁刘伟认为，国内IT市场的规模很大，所以那种爆炸性的增长和爆炸性的倒闭会时有发生。近两年佳都的人员、客户和业务量都出现了急速增长，这些对佳都的企业文化及管理模式都造成了巨大的冲击，但这些冲击对于佳都来说都不是致命问题，因为财务、组织构架、业务体系的控制及管理等，佳都都有国际成熟的管理经验可以参照，而且目前还有两个咨询公司在为佳都工作，一个是汉普，在做佳都的ERP系统咨询；另一个是安达信，做财务规范方面的咨询。

　　但是，谁又能保证这些“洋药方”、“舶来的经验”就一定适合本土，能够做到药到病除呢？仪科惠光在融资时不也请来了世界五大会计师事务所的职业经理人吗？另外，今年跨国公司对佳杰科技（中国）的投资将追加到 1.43亿美元，相当于12亿元人民币，这对佳都国际的财务管理和业务管理体系又将是一个巨大的挑战。

　　2001年似乎真的会成为国内分销业的一个分水岭，佳杰科技(中国)在海外的合并上市会给国内IT分销业界带来多大的影响和冲击？又会带来哪些成功的经验？仪科惠光的教训能否带给业界一些警示和思索？究竟谁会是最后的赢家？这一切，还需我们拭目以待。

　　台湾分销“教父”杜书伍先生说，企业的发展就像过河，过了河才能继续发展。河的中间是最深的，你一步步地往对岸走，水越来越深，你必须越长越高，到最深的时候，如果你长得不够高，就会没顶，被淹死。过了最深处，后来越来越浅，企业越来越壮大。

　　能过河的公司并不多，很多公司在河边就不敢过了，所以会向上游，或向下走。资本现在并不是很难找，但目前的十字路口又是大家必须面对的。今后更大的河是企业的经营模式、管理服务体系，你必须建立别人难以超越的经营服务体系，建成很高的门槛，才能不被赶超。 （来源：《北京青年报》毛晶慧)

那位科学家叔叔当时要是给大伙儿讲讲回音壁什么的，就好了。从科学家的角度说，应该训练自己能够用浅显的话解释日常生活中的理论应用。三角形的面积可以用积分做，也可以是底*高/2，不是么？