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主题：供应链杂谈 （1）：隐形巨人 YKK -- 混天球
家园 供应链杂谈 （1）：隐形巨人 YKK 听说过一个日本公司叫YKK的吗？我打赌您十有八九用过他们的产品。找一件中高档的衣服，或者正牌的旅行包之类的东西，看看拉锁，您仔细看，一般会在拉锁的拉头部分找到小小的YKK商标。
一个拉锁有什么意思？制造这种小玩意咱们中国最擅长了。您说对了，一件制造成本五六十美元，零售价格二百美元上下的中高档上装，用的YKK中高档拉锁报价大约30到35美分，很便宜。但这可不是小生意。YKK年产70亿条拉锁，你可以估一下是多少钱。市场份额是半壁江山（有报道说是90%以上，我估了一下，不太对）。YKK产品如此常见，以至于关于它人们最常见的问题是为什么拉锁上都有个YKK的字样，是不是法规要求或者质检标记。
在战略层面，供应链的功能是基于自己公司的能力和资源，最优的匹配供应和需求。YKK是个十分低调的公司，不打广告，也不太接受对其公司的访问报道。顾客不会因为一件衣服用了YKK的拉锁而买它，但绝对会因为一条不好用的拉锁而恨上一个品牌。因此，在需求方向，YKK给用户（服装制造商，户外用品制造商等等）制造了一个“用YKK的产品肯定不会出麻烦”的印象。这个形象的价值很高，上述30美分左右的拉锁，如果是一个中国厂商，产品质量类似的情况下，报价才20美分多一点。这个溢价是十分惊人的：从用户的角度，拉锁的采购属于低价值高风险类型（类似火箭上用的密封圈或者螺栓等等，单价不高，但没几家能做），合理的采购策略是“确保供应，不在价格上争长短”，因此能接受相对较高的价格。
在供应方向，拉锁是个相对简单的产品，但做好不太容易。为了避免同质化，YKK采取垂直方向高度整合的战略。做拉锁的金属是公司自己冶炼的，拉锁两侧的织物是自己纺织和印染的，塑料是自己合成的，制造拉锁的生产线是YKK自己设计制造的，根据1998年的一个报道，甚至其包装箱都是公司内部制作。通过高度的垂直整合，YKK不光确保高质量的资源（原材料，生产线等）不被竞争对手共享，而且对供应链有更强的控制，以确保品种的多样性和很高的交货及时率。
说一下YKK的供应链概况。所有信息来自公开来源和我的估计，不一定很准确。YKK在近70个国家拥有近200处生产设施，多数跟拉锁和紧固件有关。其最大的工厂在美国佐治亚州，员工数1200人，日产拉锁七百万条，包括1500种款式，400多种颜色。由上述数据可推算该厂年产约17亿条拉锁（7百万乘以250个工作日）。在中国的工厂规模也很大。因此可见其主力生产工厂规模经济性要求应该很高。但为什么有这么多设施？我猜测有几个可能的原因：一是在市场端进行最后装配，包括裁定拉链的长度等等；二是生产原材料，包括金属（需要靠近原料产地），纺织品（因为纺织品配额）；三是法规要求，因为涉及国防或者医疗保健产品。还有一点我不太清楚为什么，YKK基本上每一个单独工厂都注册成单独的子公司。比如在中国的五六处工厂就注成至少五个分公司，是为了风险规避？避税？还是在内部转移价格上做手脚？如果有业内人士知道详情，还请不吝赐教。
YKK这么强，其业务及供应链的挑战是什么呢？一个是拉链市场饱和。就那么大，你还占了50%。所以YKK很早就进入其他紧固件市场，包括尼龙搭勾（就是衣服上一拉兹拉兹拉响的那种），扣子，和塑料接头。在业务范围上，高端产品进入国防（美军衣服上的各种搭扣紧固件，太空人的宇航服拉链），医疗健康（各种仪器捆绑带）和安全用品（消防救生员衣服上的各种紧固件和搭扣）。后来为了开发利用自己的合金和金属加工能力，又进入了装饰建材行业。现在建材行业的销售额比拉链紧固件还稍大，但对市场的垄断程度是远不如拉锁的。第二个挑战就是行业垄断者经常面临的问题，吃官司。欧盟判定YKK在背后和两个小一些的欧洲公司联合搞价格控制，罚款一亿五千万欧元。YKK还在上诉中。
YKK全球员工数37000多人。拉锁和紧固件业务年销售额2310亿日元，约合30亿美元，毛利约30%。
资料来源：
图片来自该公司网站。
公司年报 http://www.ykk.com/english/corporate/financial/annual/pdf/anu_2011.pdf
维基百科 http://en.wikipedia.org/wiki/YKK_Group#cite_note-4
比较老的拉锁制造工艺录像 http://www.youtube.com/watch?v=mxX2qoAGZO4
新闻报道 http://www.slate.com/articles/business/branded/2012/04/ykk_zippers_why_so_many_designers_use_them_.html
通宝推：西伊,唵啊吽,铁手,dfindy,上古神兵,家园 补充一些：YKK的拉链事业和建材事业各成公司，同属 YKK集团。在日本的电视、报刊杂志等媒体上，经常有YKK AP公司（建材事业）的广告。
这是YKK集团的网页，上边有中文的简介。
顺便说一句，该公司管拉链事业叫“发斯宁事业”
家园 供应链杂谈 （4）：众口难调星巴克-下 配合店面扩张的供应链地理扩张好办，找第三方物流（3PL）。实际上，过去20年星巴克的地理扩张就没有停止，一直主要依靠3PL打前站。前面提的仓库配送中心什么的，也有一部分并不是星巴克全资拥有，而是有第三方物流的资产。待到物流网络渐渐稳定，再慢慢梳理和整顿，这个不是问题，难的是产品线和渠道的扩展。
领导想的都是好主意，供应链的人总提滥问题。（1）领导，原先咱们只配送12000家店面，现在要配送到至少4万多家食品店和超市，俺们不认识路呀？（2）领导，原来咱们只配送很少的几种咖啡豆，大包装的，现在要制造，包装，配送的品种（SKU, Stock Keeping Unit）太多了，包括品种（法式的，意大利式的，苏门答腊的，瓦罗那的，早餐的，家常的，金装的，有机的等等）x 咖啡因 （有，无）x 不同烘焙 （淡，中，深色）x 包装尺寸 （半磅，一磅，五磅，等等）x 特殊要求 （组合包装，礼包，圣诞节包装，等等） x 其他等等，这个太多了，咱们管不过来，咋办？（3）配送那么多连锁超市，每家的补货周期都不一样，他们不按咱的日程安排来，咋办？（4）那么多超市，每家的配送要求不同，小的商家可能要求把小批货直接发到零售店面，大的连锁要求把大批货发到他们的配送中心，麻烦呀，怎么办？（5）咱们不会造冰激凌，也没有配送的冷链，怎么办？（6）咱们不会成批制造饮料，然后配送到各个商店的饮料货架，怎么办？（7）这个怎么办，那个怎么办，等等等等。
领导冷笑两声，大笔一挥，批道: “要致富，先修路。要提高，找外包。大抵如此。”于是乎，各路英豪纷纷去找外包。现在探讨一下第二题的答案。沃尔玛买的星巴克咖啡豆和星巴克店里买的咖啡豆，都拿回家自己煮，味道一样不？我的分析是2011年3月前，有可能不一样。2011年4月开始，应该一样。当然，前提条件是您的嘴够刁，要不然全白扯，肯定都是药汤子味。
2011年3月前，两种袋装咖啡豆走的不是一条路，供应链不同。店内销售的咖啡豆，走的是和星巴克自用咖啡豆一样的路径，即从产地，六个进货库房，五个烘焙包装厂，五个一级库，33个二级库，店面。星巴克只采购咖啡豆标准评级中最高级的C货。这条路径和前面提过的深入采购关系更紧密。对于产品质量优良，信誉好的种植园，星巴克直接与他们交易，并授予“老相与”的资格，往往一签就是十年的采购协议，在价格上也比较公平优惠，即保证了货源的稳定，也能减少甚至避免种植园主的一些短视行为。同时，为了维持星巴克在小资中的公平正义环保形象，星巴克追求各种“道德”或者绿色认证。这就要求星巴克的供应商有相当一部分是中小型，“原生态”的种植园。星巴克也向他们提供必要的帮助，不管是种植技术和品种上的，还是必要（比如遭了灾之后）的财务支援。这种采购来的咖啡，包括C.A.F.E. 认证和公平交易认证的，必须优先供应自用渠道。还有，这条渠道的周转速度是很快的，如前所述，大抵从生咖啡豆，到你买，两周左右。总起来讲，走这条供应链的咖啡应该尝着更新鲜，更有有机咖啡的味道（星巴克另有严格认证的有机咖啡，虽然在食品行业，有机是个概念不清，有争议的定义）。
而食杂店和超市里面的袋装星巴克咖啡，是外包给卡夫食品做的。卡夫食品是世界上最大的咖啡产品供应商。其旗舰品牌就是“麦氏（Maxell House）”咖啡，好像近些年改译成麦斯韦尔咖啡，就是“滴滴香浓，意犹未尽”的那个。麦氏自己已经有从高端到低端，包括速溶在内的全系列产品。而卡夫食品还有针对特定地区和高端市场的其他咖啡品牌，甚至有和K-cup咖啡机对抗的T-Disc 系统（虽然不太成功），是响当当的咖啡零售大拿。走卡夫这条路的星巴克咖啡在星巴克供应链的很上端就分开了。除了深入采购的咖啡豆，星巴克不可避免还要从大宗商品市场上买普通的C货，卡夫这个渠道走的主要就是这种原材料。而且由于品种众多，我怀疑有一部分烘焙（小批量的品种，还有榛子味，香草味之类的特殊品种）也要依靠卡夫做。至于包装，几乎可以肯定是由卡夫完成的，因为有利于他们灵活调度库存和补货。再之后，就是和大批的其他卡夫产品一起运输，分销，上架了。作为零售包装品，这个过程一般比较长。星巴克和卡夫的合作其实已经12年了，合作的规模在近年是越来越大。通过卡夫，星巴克逐渐把品牌和触角伸到全美4万余家食品超市，同时避免了分销，仓储，促销管理等等很多麻烦。到2010年，星巴克通过卡夫这个渠道年销售额5亿美元，利润是1.26亿美元，由两家平分。
同理，星巴克的冰激凌由联合利华旗下的冰激凌高端产品“Ben and Jerry”打理，由其位于佛蒙特州的工厂生产后，直接汇入联合利华（世界最大的冰激凌厂商）滚滚的冰淇淋洪流（冷链），投放到全国市场。至于瓶装星巴克饮料Frappuccino，你可以在饮料区的红牛旁边找到，另外在食品超市的收银区小冰箱里有冰镇的。这个是百事可乐做的，具体方式是由星巴克和百事各出50%，投资了一个饮料厂。厂子的日常运营，和后续配送完全由百事代劳，挣的钱两家五五分成。
星巴克的这些扩张措施，都有“专业”的外包厂商服务，很好呀，可见这供应链管理也没什么难的。然而，2010年底（11月左右），星巴克发给卡夫食品一封强硬的函，指责卡夫食品对星巴克产品的推销不利，并单方面通知双方合作于2011年初结束。具体的罪状是 （1）星巴克作为卡夫咖啡产品中的外来户和后娘养的，卡夫在配送，销售，和促销上力度不够，有冲突的地方一定是卡夫自己产品优先，给销售渠道压货的力度也很弱；（2）尤其是星巴克重点扩张的 “西雅图最好咖啡”（连星巴克这种高端品牌都让卡夫代工，西雅图最好就更是代工没商量了），销售和增长都极其令人失望，阻碍了星巴克和广大劳动人民的接触，卡夫何其毒也。星巴克的指责有没有根据，当然有，尤其是第二条，因为西雅图最好咖啡是中低档咖啡，正好和卡夫的麦氏咖啡直接竞争，卡夫有劲给你好好干才怪。但是星巴克也是有自己的小算盘的，这些指责有些是找茬。根子还在星巴克的速溶咖啡 VIA。
以往，大概也有供应链的人向星巴克上层建议整合消费包装产品（CPG产品）的供应链，想自己干：“舒哥，我们动手吧”他却总是说No。现在舒（尔茨）哥主推速溶咖啡VIA作为增长的重点。虽然有我说的一美元一杯速溶咖啡的问题，但是VIA的品质确实和传统速溶咖啡大不一样，这一年多来连卖带送也销出去两亿多美元，声势挺大。因为是独门绝技，星巴克自己投巨资建了一个新工厂专门做VIA。问题是从自己制造到全美零售，中间这个空还是要填，绕不过去？于是不得不自己打理后续的分销，配送，接口等等问题（星巴克实际上雇了市场销售公司帮他们接洽各连锁超市，谈判什么的，但日常供应链管理自己要担大头）。那么既然有了自己的这部分供应链管理能力，为什么不把已经（在市场方面）做熟了的袋装咖啡市场拿回来自己管呢？而且面对已经地理饱和的门店，加强垂直整合，细化运营管理是增长的大局。于是，和卡夫的分手是不可避免的。
卡夫食品的应对是迅速和猛烈的，二话没说，2010年12月初直接把星巴克告上了法庭，指责星巴克的单方面行为是背信弃义，丧心病狂的，会给卡夫食品造成“立即的，巨大的，和不可承受的”财务损失，要求判星巴克不得取消协议。一句话，卡夫的心碎了。庭审期间，星巴克不能中断生意，所以直到 2011年3月底，判决下来之前，卡夫食品的渠道不变。判决最后下来了：卡夫家大业大，这点事不至于那么严重，人家星巴克要分手，不得阻止，还反了你不成。于是，从2011年4月起，您在超市里看见的星巴克咖啡豆和店里买到的应该一样了，因为走的是同一条路经过整合的路径。这个事情还没完，卡夫耍起了横，分手可以，要赔分手费。N年前，双方有一个协议，一旦分手，星巴克付给卡夫“公平市场价值加上35%溢价”的分手费。问题是双方对什么是“公平市场价值”有分歧，星巴克说是7.5亿美元，卡夫说是10亿美元。怎么办？接着打官司呗。这个官司现在还没结。
现如今，星巴克销售额的69%来自美国的店面，22%来自海外店面，消费包装产品（就是上面我扯的这些）贡献7%。
这张图是星巴克商标的变迁，代表了公司的成长和产品线的拓展。比如，最新一次更改将原商标中的咖啡字样删除，因为星巴克的产品不仅包括咖啡，还有茶，饮料等等，而星巴克的字样也消失了，因为现在其旗下不止这一个品牌，还有西雅图最好，VIA等等。每一次的成长，都意味着更多的事情要管，更多的供应链挑战。 最近，星巴克刚刚砸大钱收购了几家大中型面点制造商，这是舒尔茨回归基本面，加强垂直整合的又一步，他说，到2020年，人们一提到星巴克，会马上想到这是一家点心铺。供应链又该有麻烦事了。
资料来源
星巴克年报http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-reportsannual
华尔街日报 2008年1月7日，8日相关报道。
星巴克在酝酿麻烦 Trouble Brews At Starbucks, Ivey Case.
星巴克的客户服务 Starbucks: Delivering Customer Service, HBS Case.
维基百科 http://en.wikipedia.org/wiki/Starbucks
星巴克卡夫激烈分手战http://www.nytimes.com/2010/12/07/business/07coffee.html?pagewanted=all
星巴克的物流系统，供应链季刊 http://www.supplychainquarterly.com/topics/Procurement/scq201004starbucks/
录像一窥星巴克的物流 http://www.starbucks.com/career-center/professional-services-careers/supply-chain-operations-partners
星巴克买了面包店 http://www.usatoday.com/money/industries/food/story/2012-06-03/starbucks-bakery/55382660/1
星巴克社会责任报告 http://www.starbucks.com/responsibility/global-report/ethical-sourcing/coffee-purchasing
家园 星巴克过河拆桥的本事够强 Costco有个自有品牌Kirkland signature，产品覆盖面非常广。据说都不是自己生产的，而是名牌大厂的产品贴自己的标，大包装低价格，突出价廉物美的特点。
Kirkland signature名下的几款咖啡，是星巴克帮着做的，包装袋上写得清清楚楚。前几年好评如潮，都说虽然不能和星巴克最好的产品比，但也是口感极佳，物超所值。
2009之后，人民群众开始反映味道变了，有人干脆拒绝继续饮用这些产品。看了楼主的贴，俺不禁恶意揣测一把星巴克：自己的翅膀足够硬了，以前那些双赢的合作关系就该慢慢断掉了，好把每一分利润都攥在自己手里。
家园 Costco卖的星巴克袋装咖啡豆也是kirkland? 一直以为那是星巴克的咖啡啊，可别告诉我那也是kirkland名下的。试过一次那个kirkland的咖啡豆，味道不怎么样，就再也没买过。costco还有什么哥伦比亚啥的咖啡，也喝不习惯了。
星巴克普及的一个后果就是，大众的口味受到深度持久的影响，和其他咖啡（至少在美国内）都不对味。当然好咖啡仍然让人留恋，但可不是天天都可以喝到的。dunkin donut的咖啡那也叫咖啡么！现在办公室里的公用咖啡，以前那几个美国老牌子就不错了，现在如果不是星巴克大家都觉得受了虐待。
现在真是很好奇星巴克的烘培有什么神奇的地方，毕竟让人能够一尝就能觉察的独特味道是如何产生的呢。
家园 星巴克的咖啡当然是自己，楼主帖子不就说这事儿嘛 Kirkland house blend系列3种豆应该是星巴克做的。你试的是这个系列吗？
建议你试试Rwandan French Roast，看看能不能找到点星巴克的感觉。极黑的，使劲儿加奶或者creamer，可以很“香浓”。法式烘培的酸度小，不伤胃，助消化。咖啡因少，俺睡觉前喝三杯都没事。俺很土，就喜欢这种糊了吧唧的味道，喝倒了你的胃口表骂俺
家园 很久前曾迷过一段时间french roast，现在不敢碰 完全不是哈咖啡，绝对是中药。 部分原因是喝咖啡日久天长，加奶反而喝不处咖啡原味，所谓昨天煮的咖啡转天喝加了奶之后也不差。因此只喝清咖，据说这还是国内的叫法呢。但是喝清咖太苦就不成了，这个roast就只好远离了。
kirkland那三个牌子试过，本来图他个价钱好，喝了却感觉与星巴克不一个味，说不上来是啥来源，就没再买过了。以后有机会再试试。这一大袋不敢随便试，喝不高兴，还得喝上近一个月才能喝完，简直是受罪，所以在costco买一直很小心。都试过一圈后，结果还是只能买星巴克的牌子。
家园 French roast不能泡时间太长，不然太苦 一般泡3分钟就行了。这种情况下常用的电动咖啡壶不好使，用french press控制起来容易一些。
俺不喝奶，creamer也是馋了才加。喝清咖的时候，水烧开了放一会儿，泡最多不超过2分钟，然后趁热喝，还能尝出点儿香味。放凉了就只有焦味了。
星巴克的你常喝哪几款？给推荐一个。俺也换个口味，老喝一个有点烦了。
家园 这个帖太强了！ 消费两枚通宝推荐 关闭
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作者，声望:3；铢钱:4。你，乐善:4；铢钱:-16。本帖花:3
家园 日本的岛野也是，对自行车变速器绝对垄断， 本身很低调。 家园 这个东西。。。为何不能山寨之？ 加上LZ的拉链，听大家这么一说，看来日本几十年来形成了大量“不为人所知的、低技术门槛的、高度垄断的”的猪式会所啊。
供应链管理能牛到哪里去，丰田管理模式、六个西格玛什么的，为甚咱能搞定打火机微波炉彩电鞋袜铁公鸡的供应链，却止步于拉链。
两个感觉：
1、如果中日交恶，江浙粤民营企业欢呼雀跃。
2、转型升级无须着急，这些都够咱稳定发展20年了。
家园 芭比娃娃有多难山寨 鸿海的连接器有多难山寨
但是他们的优势不是在于东西做出来有多大的技术难度，而是有庞大的销售网络，稳定可靠的供货和质量保证，多年的信誉，声望，对客户的熟悉，包括私人交情等很多东西，这些东西都不是一下就能山寨出来的
市场不够大，利润率也不够高，所以很多企业也没动力去山寨
而且市场接近饱和，想要新挤进去就要降价打价格战……一边铺渠道打广告送礼请客花钱如流水，一边东西质量还要比别人更好，价格比别人更低，供货更是要随叫随到。这利润到底要从哪里来出？
不给利润，企业主也不会学雷锋，白干活
复制的难度很大，不是在技术上而是在管理和渠道上，复制出来产生的利润不够高，所以就没人山寨了（另外一个帖子里说的手动套筒差不多也属于这个范畴），这就是所谓的利基市场，或者说鸡肋市场
除非是对国家重要的东西，国家政府给予各种财力人力物力的支持（主要还是财力，是钱），赔钱也要搞出来（比如芯片之类），否则真的没人会搞的
家园 销售网络以及人脉，解决的办法在于扩大内需 如你所说，关键点在于销售网络以及人脉——两者其实是一个东西。
不能掌握销售网络与人脉，是因为市场在外。
市场在外，是因为我们昨天走的是出口拉动经济的路。
所以一旦中国内需市场发展起来，就没他们什么事了，或者被收编了。
家园 质量稳定性是难以简单复制的 拉链这东西对质量稳定性的要求更高。
就好比裤子上的拉链一样，动不动就出问题，就很难堪了。
家园 这两样东西 我都被山寨货害过