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主题：【文摘】ZARA领头的Inditex与瑞典H&M的拼斗 -- 马鹿
家园 【文摘】ZARA领头的Inditex与瑞典H&M的拼斗 全球时装零售连锁巨头——瑞典H&M和西班牙Inditex之间的比拼，是争妍，还是斗智？就姹紫嫣红的时装而言，它们比的是争妍的艺术，但论起输赢，却更在于其背后各自商业运作思维的不同，且看它们强调差异化战略及战术的斗智之旅……
2月24日，拥有Zara、Bershka等8个时装品牌的Inditex在上海淮海路迎来第2700家连锁店—瑞典H&M销售额虽领先于Inditex，但它也不得不感叹：后生可畏！
Inditex这个来自西班牙的竞争对手，成立于1963年，而H&M(Hennes & Mauritz)则早已于1947年创立，新秀Inditex历史虽短，但开店速度却是H&M的两倍。这一次Inditex抢滩中国，证明了分析师此前的一些看法：Inditex的扩张势头猛于H&M。
速度与盈利的较量
H&M的股票一向都被看作是服装零售业的基准，但现在投资者正在将更多的热情倾注到Inditex身上。2005年，在为Inditex做评估的25个分析师中，2/3的人推荐投资者购买其股票，而相比之下只有大约一半的分析师推荐H&M的股票。
这种厚此薄彼的做法，只因为这几年来Inditex表现出了更好的成长性。虽然Inditex约204亿美元的市值仍然不敌H&M约286亿美元的市值，但Inditex的扩张势头吸引了众多的分析师和投资者。
自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装风靡世界，被认为是“麦当劳式时尚”(McFashion)的代表者。但H&M越来越受到Inditex 的冲击。
在规模的扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但Inditex已经拥有2700家店铺；在收入增长上，Inditex从1996年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。
投资者们看中的正是Inditex的这种迅猛扩张势头。不过，速度并不是商业世界的唯一游戏评判标准。面对Inditex速度制胜的挑战，H&M一再强调：我们不仅要增长速度，更要增长质量；我们既要开更多的新店，更要提高已有店铺的销量水平。
事实上，H&M在业界一向以谨慎著称，它把更多的时间和精力用来关注商业世界中更重要的内容—盈利。有事实为证：在双方所争夺的法国市场，2005年H&M所开的店铺数量为72家，远少于Inditex的123家，但H&M 5.64亿欧元的销售额却仍然领先。
Inditex快速的增长得到了投资者的关注，其股票未来潜力及走势看好，引导投资者重新考虑其股票价值，但亦有分析师指出，Inditex在以后的8年中可能也无法在盈利上超过H&M，因为它的快速扩张牺牲了一部分利润。
规模、速度以及盈利水平，这是商业世界中相互博弈的三个要素。如何平衡？Inditex和 H&M给了我们两个选择：Inditex以速度制胜，打起了规模声势战；H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。这两种选择本身并无优劣之分，不管是速度、规模优先，还是盈利优先，最关键的都是要能够找到一个平衡点。
扩张的同化与分化
Inditex与H&M都把欧洲作为主要的市场，Inditex的收入大约有一半来自西班牙，而H&M的销售额有1/3都来自德国市场。或许，正是这种不同的重点市场策略让它们在扩张路上出现了冷热不均的现象。
在房地产业繁荣的支撑下，西班牙的经济增长水平已连续10年超过了欧洲的平均水平，这让Inditex获益非浅。而德国在2005年的增长幅度还不到1%。H&M要在经济萎缩的压力下让更多的消费者掏钱购买它的衣服，想来也是难上加难。
服装时尚业是一个极易受市场经济水平影响的行业。无论是Inditex，还是H&M，都没有把“鸡蛋”全部放到一个市场“篮子”里。现在，H&M和Inditex都已在欧洲几乎所有的国家开设了店铺，并且开始向对方的战略“要地”渗透。
其实，H&M和Inditex新的扩张计划有些相似，都是瞄准世界上的成熟市场和大城市，同时把时尚之风吹向更多新兴的发展中国家。H&M要在继续扩大德国市场的同时，向美国、西班牙、英国、法国和加拿大等国家渗透；而Inditex 也把意大利、法国、英国、德国甚至葡萄牙、希腊等作为新的扩张重点。而且，在Inditex把Zara带到中国，大力开拓亚太市场的时候，H&M 则吹响了进军中东市场的号角。今年秋季，H&M将会在科威特和迪拜开店。
不过，相对于Inditex来说，H&M有着一种更为多元的扩张计划。事实上，在店铺的销售渠道之外，H&M已经开始大规模进入在线和邮购市场。而且，H&M正在把越来越多的资源放到北美市场。自2000年进军北美市场以来， H&M虽然曾经走过弯路，但发展非常迅速。从长期来看，北美市场甚至有望成为H&M的最大市场。相比之下，一向在扩张速度和规模上走在前面的Inditex在美国的步履却要小得多。迄今为止，H&M在美国的店铺已经将近80家，而Inditex的店铺却还不到20家。
对于H&M和Inditex来说，未来的几年依然是抢占市场的时间。现在，它们之间的市场虽有交叉，但面对面的直接竞争毕竟还不够激烈；未来，它们同中有异的扩张之路虽然呈现了一些分化的苗头，但我们可以看到，它们的市场正在日益拉近、重叠。可以预见的是，H&M和Inditex之间的竞争将会更加激烈，而不是缓和。
时尚与平价的平衡术
作为平价时装连锁品牌，H&M和Inditex的核心竞争力都来自时尚的设计、新颖的款式及平实的价格。但如何紧跟时尚，又能保持较低的价格呢？H&M和Inditex各有奇招。
在与时尚赛跑方面，Inditex为我们创造了一个业界传奇。Zara的一件衬衣从科卢纳的设计室到巴黎或是东京的专卖店所需要的时间只是区区两个星期。
Zara如何做到这一点？Inditex作出的保证是：对时尚快速响应，同时快速地设计、生产和配送。与高级时装界对于流行趋势提前做出判断的做法不同，Inditex总是根据市场和客户的现有需求来决定时装的设计与生产。在Inditex位于西班牙的总部，几百名设计师彻夜忙碌，随时检视市场潮流变幻以及销售情况，以便调整现有的设计和生产。
与Inditex一样，H&M也追求时尚的“保鲜”：及时地分析产品的销售情况，以便快速地调整设计和生产，同时尽量缩短衣服从设计到上架的时间，并且建立了一个多元而平衡的“时尚三角”：三角的底端是顾客需求量最大的商品；中端代表着当季正在流行的服装；而位于顶端的商品则反映最新的时尚趋势。通过调整“时尚三角”各个层次的比例关系，H&M可以很容易地做到既扩大销量，又反映时尚。
低价是Inditex和H&M在市场上站住脚跟的第二个要点。如何降低成本，以维持平价策略？H&M走上了一条全球化时代常见的成本控制之路：“第一世界的时装在第三世界的工厂”，将生产环节转移到印度、中国、土耳其等低成本国家进行。
H&M不设自己的工厂，而且其60%的商品在亚洲生产，剩下40%才是来自欧洲。Inditex虽然也有在中国等国家采购，但其商品有一半在自己的(或控股的)工厂生产，而且有80%是在欧洲制造的。
事实上，尽管生产成本要比竞争对手高出15%至20%，Inditex并不认同H&M生产外包的做法。在Inditex看来，拥有自己的工厂可以更快速地响应市场变化，并分秒不差地控制生产流程，从而创造出更多的款式和更低的库存，形成一个 “设计-生产-配送-销售”的良性循环体系，实际上更有利于整体成本的控制。而缺乏内部自行生产能力的H&M虽然在生产成本的控制上更加有力，但它在生产环节对时尚的反应速度肯定要滞后，而且也更容易受到外界成本波动的影响。
如何平衡时尚与平价的矛盾？以市场和消费者的需求为驱动、快速的市场响应能力以及低库存、低成本，这些都是Inditex和H&M成功的要素。不过，Inditex以快速的响应速度垂直整合“设计-生产-配送-销售”的集约式管理方法给了我们更多启示。
经营风格藏露有别
Inditex和H&M在经营风格上也有所不同，谨慎小心的H&M善于利用明星提升品牌 ，以迅猛著称的Inditex却低调而务实。
很多人对H&M的记忆都离不开超级名模Kate Moss、Chanel设计至尊Karl Largerfeld等明星级的人物。没错，H&M正在利用这些明星的号召力来提高时尚知名度。每一次新装的发布，H&M都会想方设法地推销自己，而名模们的一场场走秀则几乎让消费者忘记了其实H&M只是一个平价的服装品牌。
2005年，H&M与Karl Largerfeld的合作虽然只有短短的一个星期，但已足以在时尚界闹得沸沸扬扬。只要衣服扣子的质地允许，H&M几乎都会秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字样。而且，在Karl Largerfeld宣布停止合作后不久，H&M又请来了鼎鼎大名的Stella McCartney，为其进行秋装的设计，并请出意大利名模Mariacarla Boscono取代了有吸毒阴影的Kate Moss，为Stella McCartney的H&M系列的代言。
虽然Inditex过于迅猛的扩张势头让人觉得有些张扬，但Inditex的创始人阿曼西奥·奥尔特加(Amancio Ortega)，这位在时装界仅次于LVMH伯纳德·阿诺德的西班牙亿万富翁，却是一个低调、不喜张扬的人，他很少在媒体前露面，甚至不喜欢打领带。
事实上，Inditex的经营者几乎都不是时尚主义人士。在生产上“不惜成本”的Inditex在广告上表现得十分“吝啬”。除了每年两次的店内广告，Zara几乎没有其它促销活动。与行业惯常的3%～4%的广告预算比率相比，Zara仅占年销售额 0.3%的广告预算着实令人惊讶。Inditex所有的行销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善，其位于西班牙科卢纳的仓库，面积相当于90个足球场。而且，Inditex请来的设计师很少有“明星级”的，他们中的大多数虽然出自最顶级的设计学院，但很少为人所知。
在服装时尚界，Inditex总是特立独行的异类。因此，当H&M请来众多明星级设计师和模特来演绎时尚的时候，Inditex却默默地在制造着时尚。或许，对于消费者来说，平价的时装便已足够。但是，又有多少人可以抵挡H&M携 Karl Lagerfeld或者Stella McCartney而来的时尚潮流呢？一直看似“循规蹈矩”的H&M，其实正在创造一个时尚hi-end大众化的实验。
家园 都是中国生产的，家里现在还放着几个厂商样品呢 家园 可否告知加工一件的平均价格？ 这两个牌子衣服在国外十分便宜
家园 【文摘】时尚先锋Zara品牌的走俏真经 一个喜欢时尚品牌的女孩子在Zara中国第一家旗舰店买了第一件Zara衬衫，便兴冲冲地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中国，Zara开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。
在欧洲，Zara走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。
曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢Zara，因为它们总被Zara模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕Zara，并且正在仿而效之。
“满天飞”的设计师
Zara有近400名设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。
这些设计师是典型的“空中飞人”，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。
这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式——Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。
Zara将她的设计方式称之为“三位一体”——这“三位”分别是“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”。三者一起来确定设计款式。
这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。
第二步是设计师和“市场专家”以及“进货专家”组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格”，同时对设计方案进行修改、完善和细化。
第三步是“商务团队”根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。
这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。
上海法澜捷服饰有限公司董事长鲁小湘告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么多的设计师，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，这需要雄厚的资金力量作为支持。
“三不”的品牌管理
Zara的品牌管理模式也颇具特色。
虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。
其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺”能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。
Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不”原则——“不做广告、不外包、不打折”。
目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。
Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产成本在发展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。
“极速”的供应链系统
“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。”来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理”硕士项目主任的Stefania Saviolo对Zara的供应链推崇备至。
在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。
除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”.
与之相对应的是，Zara的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的高低差别，供应链的整合却十分成功。
家园 在想在中国开家H&M的连锁店如何？ 家园 马掌柜开店，需要店小二吗？ 服装零售的话，香港的ESPIRIT国内就做得很不错。
