主题：【原创】实施全面预算的几点体会1 -- wqnsihs

钱,就是一切,所有的生活品质,文化追求全是装饰,生活的唯一目的就是钱,永远有比你更有钱的,永远也都有一群没你有钱的围着你,未来更多地留给子女,而他们自己早已熟悉了这种生活,享受一种成功的满足感.

温州人(算是民营代表吧)是很接近犹太人的,但是至少到目前,对中国的认可度依然很高,虽然2代大多拿着外国的居留.

竞争力培养问题,其实按我前面的说法,你应该明白对他们来说是个很虚的问题,再大的企业,也可以在顷刻之间关得一间不剩,老板只会带着最核心的几个人重新换个地方,又是一片热火朝天.这样做其合理性就在于和当今世界科技飞速发展的配合性,国企始终无法避免一开工却尴尬地发现产品已经落伍,那么生产与否呢?民企做的却是立刻退出资金,转而寻找新的市场卖点或产品,关键人物高薪聘请,一旦开工兄弟叔伯其上阵,市场转瞬吃空,这就是山寨的由来.

或者是多余的东西，只要大胆就可以混江湖了。只是能够混几年呢？看看成熟的市场国家，例如欧美日，有这种抢劫式的经营方式生存的土壤吗？中国是否一直有这种土壤？我很怀疑，因为这就意味着中国经济一直无法真正成熟和升级。如果没有这种抢劫运营模式的生存土壤，他们怎么办？从不考虑吗？那我真是佩服他们的心理素质或者乐观精神。

所以现在的确很多人开始注意这个问题,象你所举的那个例子就很明显,民企老板是想做大做强了,但那个领域实在不熟悉,也没有足够的保障,个人猜测你那位总经理朋友提出的预算超过了他的风险阈值,但出于面子和试一试的念头,才促成了合作,同时又暗示或默许亲信控制成本.归根结底,民企已经到了参与政治的时候了,温州的老板子女特别在意结亲公务员就是这种思想的体现.

附同疑问

感触很多

学习后的第一感觉是总裁太累，总裁太累的原因是管理基础薄弱，啥事都要亲自去指导，啥事都要亲自去平衡、协调，缺乏强有力的助手（管理班子）及第二层级助手（管理班子）协助；另外就是没有建立健全信息数据采集机制，这样使得总裁在作重大的协调平衡工作时，无法准确。

第二，即使督办、计划考核等切实得到落实，最终结果可能还是会和初步目标有较大的差距，有可能是制定目标时所留余地较小（基本上制定目标时都会从紧），另一方面是不可预见的影响因素太多，制定目标时无法考虑周全。所以不应该拘泥于年度全面预算，而是应该根据实际情况，灵活多变的加以调整。

他们喜欢涸泽而渔。

经理人的小命挂钩的，实际上在华尔街也一样。所以唯一有机会调整的时间是确定目标的时候能够取得大股东谅解，同意预留一点余地，不要竭泽而渔。这样执行预算就有余地，可以局部调整和平衡。但是如果大股东需要一张好看的财务报表到股市圈钱，就采取的是三光政策：利润榨光、现金流储备提光、企业潜力用光。这时调整余地就很小，一旦有意外发生，预算就肯定失败。当然他们也知道不是你不行，但是需要有个牺牲品去说服投资人继续投钱。

做经理人就是个工头，所以琐碎和复杂是必然的，谁都一样。有一个团队也一样，因为所有的决策都是你最终拍板，而为了能够拍板，你必须监控和跟踪整个系统运营过程，掌握所有细节，否则是不可能拍板的。IT只能提高效率，减少重复劳动，但是对现场的感觉是代替不了的。就像你不能通过电话判断对方是否在骗你，而现场却可以一眼看出。现场对管理者而言，是最根本的工作场所，没有人可以代替。耳听为虚，眼见为实。董事长和总经理的关系有点类似当年毛主席与周总理的关系，毛可以只管大事，周却必须事无巨细。管理者都一样的下场，不是被累死就是自己自动下台。

这个部门的其中一部分人被派驻到每个现场，负责相关计划工作的指导、检查、协调，并每日反馈相关情况（文字、图片、录像），为了防止这批人欺骗，可采用轮换制、举报制。

另一部分人留守总部，负责处理分析现场传回的信息，并提供方案以供决策；细化总裁的指导思路，同时代总裁做一些力所能及的协调工作。

一个叫内部审计部或稽核督办部（也有叫制度管理部），负责现场监控。他的工作人员极多，全部作为总部下派专员，不参与现场管理和决策，只看和听；另外一个是企划部（或市场调查分析部），负责运营数据分析。他们都每周提供一份工作报告，用以支持决策。

两各部门的信息会不会流通，可能容易导致各自为政。

纸上谈兵而已，见笑了

所以基本是些土匪；一个是幕僚部门，基本是些学者。把他们放在一起，互相都瞧不起，非打出人命来不可。而且两个部门可以互相制约，互相证实对方工作的价值和效率，以及对问题判断的准确性，也互相牵制，也即有独立第三方从不同角度，用不同工具来证明运营单位的业绩、问题、原因和处理办法是否有效的真实性。

谢谢

管理可以请职业经理人，项目可以作风投等技术自己上门，但一切的前提都是你要有足够的钱来跨过最初的这个门坎。

否则你空有项目和管理技巧，其实还是什么都作不了。