主题：【原创】我所了解的计算机信息系统集成［1］ -- adapter

客户和集成商

集成商里的商务和技术

客户里的最终用户和技术

领导 and other

以上都是来自不同星球的人啊，要是他们都能先以一种通用语言来沟通，项目成功希望就很大了。可这似乎是一个更大的工程

适配曾经碰到过一回。

情况十分奇妙。甲方的领导原来就是从咱们这家公司出去的；

完了咱们这边的商务跟甲方的领导关系十分好，而这个商务原来又是搞技术出身。

甲方下面的技术人员约有几十号人，其中系统、网络和数据库的tema leader也都是咱们公司过去的。

可以想象当时现场的气氛多写意。不过那个是个搬迁加集成项目，时间要求十分严格，容不得丁点差错。加上项目组成员，全部都曾经在一家公司服务过，因此甲方提供了全方位的便利，近乎奢侈。

最后，这个项目顺利完成，系统比预计的还提早了三天上线，客户十分高兴，为此不光写了封表扬信，送了锦旗。

可惜啊，自此之后，再也不曾碰到这等好事，就象初恋一样，有且并且只有一次。

沦为倒霉蛋

我所知道的系统集成商都是项目导向型的，人员根据项目的不同而不同，具体到实际的工作中体现为：项目经理负责制。这里特别说明一下，系统集成项目中的项目经理和广义上的项目经理有一定的交叉。

理论上项目经理是一个纯管理者的角色，职能是统筹安排项目中的各项事宜。而在实际中，普遍的情况是：从项目组成员中找一个人出来对这个项目负责。注意是从项目中间找一个出来，重点在这个找字上面。

那么怎么找呢？找谁呢？潜规则是：当前项目设备清单中，负责耗时最长或者金额最大的那一部份的技术工程师。这句话比较拗口，什么意思呢？比如说：一个项目由弱电布线、网络设备、服务器、存储设备、软件等部份组。如果弱电布线这一项耗时最长，那么谁负责弱电布线这一部份，就该谁倒霉了，他将会沦为这个项目的项目经理。

凡事总有例外，有时抓项目经理的依据也会变成：项目设备清单中哪一部份金额最大，或者哪一部份最重要。

项目经理在项目中实际上扮演了总工和技术工程师两个角色。在项目经理这个角色的职能方面，各大集成商或多或少都会要求项目经理提交各种项目管理文档，以便对项目进行有效的控制，但这对身兼双重角色的实际工作者来说，却是一个费时费力而又令人十分沮丧的工作。

为什么会是费时费力而又令人十分沮丧呢？首先在内部，你要面对文档管理员的百般蹂躏和部门主管的严格审批，过了这一关还不算，关键是如果每周检查，你就得每周都更新，如果是双周检查，你就得双周更新，幸运的是，目前没碰到天天检查项目管理文档的，不然一定会出人命。

其次在外部，你要协调全体项目组成员之间的工作，控制工程进度，与客户就各种需求进行沟通。与此同时你还要完成自己负责的那一块内容。你可以想象：琐碎的事件，无尽的电话，文山会海，如果不早生华发，真是天理不容。如此杯具用上沦为、倒霉蛋两个词绝不过份。

鱼和熊掌

项目经理听起来是一个很光鲜的位置，因为会让人联想到，那些可以随意调动，令人心动的资源：动辄千万或者上亿的设备，大名鼎鼎的业界大厂，纷繁复杂的工种，巨牛无比的技术人员等等等等。

中国的IT形势好么？可是金融都危机了，但是集成商的项目还是一个接一个，做都做不完。

你说中国人多么？多，十几亿呢，但偏偏各大系统集成商里的技术人员非常少。少到所有人都沦为倒霉蛋，少到技术人员们一个个都忙得上窜下跳焦头烂额。有一个词可以形容这种局面：粥多僧少。

从来都只有僧多粥少这回事，比较少听说粥多僧少吧？但事实就是如此。我琢磨了很久，主的原因可能是：人力资源储备不足。

IT是个智力密集形的产业，人的因素对于单位有着直接的影响。以适配的上一个公司为例，在一次变动中，两名CCIE相继离开，最直接的影响是：这两名同事担任项目经理的所有项目全部停工。以一人负责两个项目来算，也是四个项目停工，再加上其它因素的作用，这个影响可以预见。

粥多僧少的问题其实很容易解决，就是多招些人手。怎么招呢？招新人吧，没技术没经验的培养费时间，有技术没经验的不敢用；招有经验的吧，技术好的薪资要求高，而且你得花精力从别人那里去挖，性价比太低；技术一般的吧,招进来心里格应，而且难堪大用。想来人资也是十分头痛。如果鱼和熊掌兼得了，还让不让别人活了？

----啃铁牛----

每22个月调整一次，基本上和本公司的员工一样了。

所有在岗工程人员的24小时待命，这个太残酷了，据我所知的合理待机率是40%-60%。曾经看过一个报告，处置不当造成的损失和人员疲劳所发生的费用与待机强度成正比。

好的售前就是能在签单前把客户的需求“准确”的明确下来，好的销售是能保证客户后期不再变化，变了也要想办法做工作让他尽量不变或是少变。

不但是集成了，所有搞it的都有这个问题。说起来容易，做起来难啊，尤其在国内。。

吃过一次亏后，以后再遇到客户需求不明确的，或是看着以后会不对劲的，宁愿不做这单。。。。

加上和各大IT厂商的关系都非常好，所以运维部绝大部份项目组成员中不包括厂商的工程人员。

项目组成员项目期内驻守客户单位，差不多就是客户的一个分支机构了。经常碰到运维部的同事讲笑：我现在就是某单位的一个专职DBA

其实说来，公司只两个7x24小时提供服务的部门，其它的都只是待命罢了。一个客户服务中心，一个就是运维部。这两个部门都是因为工作内容的原因才需要如此。

客户服务中心的工作时间是3x8，每天三班，每班8小时。不过客户服中心的兄弟姐妹们甚是团结，私底下互相之间协调，将这个工作时间变成了：2x12。这么做的好处是，以三个人为一组的一班，始终有一个人可以完完整整地休息一天，如果这一组里面有一个人想要休息很长时间，也不会有问题。最长的一次是，某兄弟足足休息了一个月。

运维部这边情况要复杂一点，通常在项目开始的时候会有很多交接工作，项目组成员是一半在岗，一半休息，工作时间2x12。项目上了正轨之后，工作如何开展就由各项目组自己讨论决定了。公司赋予项目经理最大程度的自主权，前题是工作做好。

运维项目的内容都非常特殊，有的是客户单位的IT系统，有的是客户单位IT系统中某个部份，所以项目组成员责任重大。

我所听说的最近有一次事故是造成了客户业务中断了三分钟，不过发生时间是在早上，客户单位员工上班前十分钟。由于处理及时，加上耗时不长，所以当时客户单位只有一小部份人感觉系统异常。公司调查组在事后的调查报告中指出，由于项目组值守人员，工作懈怠所造成.虽然客户单位并未追究，但最终的处理结果是：项目组全体成员记大过一次，全公司通报批评。

搬迁这种活，先别说甲方配合的力度，就是负责各系统的集成商能坐下来好好沟通都难。集成商之间经常是推卸责任、给对方挖坑，到头来狗咬狗的内斗。

搬迁是个十分费神而又头疼的事情

开不完的会，写不完的文档

只要客户愿意掏钱，商务恨不得跟客户绑到一块儿去

都是全才？否则一个负责弱电布线的工程师如何做“弱电布线、网络设备、服务器、存储设备、软件等部份”项目的项目经理？？？

这种任命项目经理的方式，我所在的公司是不可能的。

集成商里面哪来这样全的全才啊

就拿上面那个例子来说吧。弱电工程师当项目经理。

集成部至少要派一个网络工程师，一个系统工程师。于是项目组成员确定了。

项目经理A，同时负责弱电部份；网络部份B负责；系统部份C负责；这三个人将共同完成这个项目，各人对各人负责的那一部份负责，同时项目经理对整个项目负责。

上面的例子中提到了软件。如果涉及软件开发的话，会司会在内部将开发剥出来单独立项。如果仅仅是从外部采购过来的商业软件，就交由系统工程师去搞定。

我也觉得这样不太好，除非单独指定一个项目经理来管理项目，否则也找不到比这种方法更合适的方法了。

即便是这个项目的项目经理不指定为A、B、C、D，而指定为甲乙丙丁，其本质和原理都是一样的。A可能完全不懂B负责的那一部份，既然谁都不能完完全全将这个项目从头做到尾，那指定谁来做项目经理都不过是矮子里面选姚明罢了。

正在写后续，其中就有一个项目，适配从头做到尾。三个合同并成一个项目，其中有涉密内容，也有网络和集成，还涉及存储备份，另外还包括了工程布线和门禁监控，整个项目组成员只有一个人，没错，这个倒大霉的人就是适配。

你从哪里来

系统集成项目大的可以上亿，小的可能只有几万甚至是几千，那么他们是怎样被完成的呢？饭要一口一口的吃，路要一步一步地走。所以项目分解是很重要的一件事。项目分解的过程是公司到技术中心，技术中心到部门，部门到相应的人员。

单子打下来之后，合同正本第一时间会被移交到相应的文档管理部门，而副本会即时送到技术中心。到达技术中心这一级之后，项目的肢解工作开始了。项目中这一部份哪个部门负责，那一部份哪个部门负责，最后会讨论由哪个部门来主导这个项目，谁将会代表该部门来完成项目中相应的部份。于是项目组成员名单在项目分解的过程中被确定下来了，项目经理也就确定下来了。

公司每个部门都有通告牌和服务器，谁参与了哪些项目，担任了哪几个项目的项目经理，今天各位兄弟姐妹都在哪个项目上挥洒汗水，都是有迹可寻的，所以一般不会出现撞车这回事。但意外总是无处不在，于是杯具就发生了。

项目成员名单刚确定下来，通知某同学，A项目需要你，公司和部门经过深思熟虑，希望派你过去给予项目最有力的支持。结果甲同学回复，我要结婚，正准备回公司请婚假呢。或者说，我现在正在进行中的这个项目正是紧张时期，没有档期了。

婚假你能不批么？不能！B项目又正在进行中该同学没档期，你能将甲同学一分为二？不能！那怎么办？哼，你是哪个单位的？

甲同学是哪个单位的就该哪个单位头疼。一般来说该同学的部门会另外派一名同事，同时通知该项目的项目经理，人员的变更情况。如果不幸该名同学正好是项目经理，那么除了另外派一名同事之外，还需要通知所有参与该项目的部门，人员变更情况。

如果是更洗具的杯具：该部门再也派不出多余的人手来怎么办？这种特殊情况，谁也没办法解决，最后怎么办呢？没办法，项目经理只能自认倒霉。

恼火的不是干活儿的事儿，而是有些东西不管你会不会，赶鸭子上架。更讨厌的是这种情况在集成商的技术部门十分常见，话又说回来，都粥多僧少了，不常见才奇怪呢。

----啃铁牛----

你们应该是很牛的单位了，至少要是银行或者石油、通信等大型国企的总行、总公司数据中心了吧！

如果是新人，培养起来还好，培养不好，又不好赶走，纯粹是赌博，靠几十分钟面试能判断一个人好坏，难！！！

如果是社会招聘的，一般干的好的是不愿意跳槽的

干的不好的或者五心不定的，又不愿意要

所以这个是个悖论，难搞。

见到同行，必花