主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap

不过，最让人担心的是，他退下来后，华为怎么办？

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1、如果行业变化缓慢，华为各方面已经成型，按步就班，耗费的精力不大，任正非可以慢慢熬着，不忙退休，也没人逼他退（李嘉诚不也还在干），当然据说他身体不好；同时华为的孙亚芳、洪天峰、徐直军、胡厚琨、费敏等在各个岗位上轮换，起起伏伏、历经磨砺，也不是吃素的，任正非若想退休，可以先入二线、挺其中一人领导多人小组（现在叫EMT，执行管理团队），实在不行可以换人，也没那么可怕，中兴侯为贵退下来后也没有崩溃嘛。当然大家都盼着任正非之后的领导人带着华为再创辉煌，不过一个企业领袖老这样厉害，概率应该很小才对，就如同8086、286、386、486。

2、如果行业大变革，不可测，任正非自己也无法保证吧。

我觉得有些事儿，该摆上台面了，就是怎么去选择中国企业的下一代领导人？

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题目太大了，没想过，不过中国的企业这么多，全世界的模式都可以拿来做实验，说不定都能行，呵呵。

是按照家族企业的模式，子承父业，还是按照美国职业经理人的模式，由股东出来说话，或者，搞点儿中国特色，政府给推荐个人？

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华为不是搞的是企业内部员工持股嘛，股权分散，已经不同于上面引用文说的方式，不也算一种创新？社会主义的味道好像比它们还要浓一些噢。

中国的民营企业已经走了20多年了，当年那帮创业者，现在最少50了，还有几年干头？所以，怎么去选择好的接班人，是目前中国民营企业面临的重大问题。

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题目太大了，没想过，不过“沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春”，国企、民企、国家、个人都一样，成功可能没啥模式，失败倒是可以吸取教训。

华为的运营能力还是相当可观的。华为的优势不仅依赖单纯的低人力成本。

除去基本的ERP、SCM、和市场管理流程等，华为把技术开发也纳入到集成产品开发流程管理中。并且全部通过IT系统固化。这一方面说明在电信设备制造环节，即便开发工作的管理弹性也还是基本可控的，另一方面也说明华为推进流程管理的决心。

不论是管理变革还是IT攻关，华为都是付出过成本和代价的。因为这些变革的思路，到底都是舶来品，直接套用是要水土不服的。这个时候就是靠任总的决心。在排异反应的阶段，带领大家拼死扛过去。然后在执行过程中逐步修改各个细节，把制度和职责设置一点点做适应性改进，把模板和支撑文件慢慢优化和丰富。过程中培养出可以持续变革的内部团队。然后企业文化也慢慢扭转过来，适应了新的管理模式。

华为是低调的，他的管理变革同样不为外人所知。但我想这些低调而又扎实的工作，实际上已经发挥了他的作用，演化成华为竞争力的一部分。不然华为不可能在这个高科技领域做到现在的程度。看看华为的竞争对手和客户们，还有他们背后的各种势力就知道，那都是虎狼之辈。

还要设立一套行之有效的制度，使这个政权能够走下去，尤其是后者更是开国者高明与否的要点

身边很多人的观点是电子和通信已经慢慢夕阳化，往传统产业过渡了。所以对这个很感兴趣

华为对这个问题有清醒的认识，因此目前的人事调整以及内部管理架构也是着眼于脱去人治的危险。但是，任的作用太大，能否真正做到，只能拭目以待；

创新的问题，来源并不在任，有一些战略部门在从事研究，决策也在向集体决策过渡。目前决策后的执行力很强，但任之后，是否存在问题也需要观察。

通信领域正面临者深刻的转型，转型后的规模是否足够大也是问题，而这个问题则不是华为爱立信能控制的。传统领域油水减少，新领域盘子不够大，这是比较要命的。

做标准，做服务，移动、电信、联通等外包服务给他们

不过我知道，华为在苏丹是代行移动这个角色的，就是说，人家在国外已经进入运营商角色了。这个橡树村村长能说道么。

如果能做好，那就上下一条龙通吃。

IBM现在也主要是服务占大头。

其实，国外企业已经把趋势点明了，只需要国人以这个思路做大做强，实现在各自领域内的突破和鳌头。

这个问题，仔细说，不谈技术恐怕讲不清楚，有时间可以来探讨。

简单说，就是以前通信主要满足一下打电话，整个行业的技术基础也是为了建一个打电话的网络。现在的社会信息化过程，提出了打电话以外的需求，通过IP技术可以低成本实现，这就是目前的互联网公司正在做的事情，互联网公司提供服务时，只是把电信公司作为一个管道而已。特别是管制机构如果推动这样的变革，电信运营商的好日子不会太长。中国的情况是，电信企业是国企，政府不会那么那么快的。

运营商实际也在转型，不过他们还希望继续原来的好日子，就看博弈了。当然，电信运营商手里也不是没有牌。

有兴趣大家可以搜索一下今年的巴塞罗那电信展vodafone老大对googel的评论以及google老大的回应，按照线索下去，可以了解一下这个行业演进的端倪，还有就是摩根斯坦利去年12月份有一份关于互联网的报告，把行业的问题点出来比较多，值得看看。另外，大运营商，如中国移动年报中对于行业评论也值得大家去看。

转型都是渐变的，其实运营商的日子比起大多数行业来，还是滋润很多，尤其在国内。

一方面的确可以降低成本，但另一方面，网络是其核心资产之一（另一为客户），网络交给设备商运行，就是把条腿给了人家了。

国内运营商完全这么干，恐怕有问题，现在的人往哪里放呀，国企确确实实还承担就业功能，中国移动情况好些，包袱少，不象电信。

驻外使领馆、国内还有一堆外办。不过特务的编制不属于外交部。。

1、其实俺觉得华为是在全方位学习世界（基本就是西方啦）先进知识、经验（包括自然科学、社会科学等），显然不局限于平常认为的技术赶超。应该说是全方位逼近业内最高水平。在各方面逼近（不是质的差别，仅仅是量的差别）的时候，也就是企业系统级效率接近的时候，成本就有了竞争优势；

2、IT/电信泡沫之后，先行者的巨大投入没人买单（试错失败），华为落后半步反而有了一定的战略优势，同时运营商也缺钱了，任正非逆势而上，咬牙抢市场（似乎国开行也给了不少买方/卖方信贷支持），乘北电、朗讯、摩托、西门子、诺基亚、爱立信战略收缩时进行压迫，取得了巨大的成功，不少当初的先行者在各种压力下倒下。这个情况说起来有点像中国在97年、08年的金融管制导致没有暴露于风险之中，当然我猜华为的市场化水平、管理水平比金融企业要高，中国的国企在08风暴以后不知道有没有辜负这次机会在海外有啥扩张？

3、当初的赶超者成了先行者之后，也必须试错，这个时候就又不一样了。

另外说一句，华为的IPD（集成产品开发）是想让产品开发真正从市场需求开始（因为原来是研发什么卖什么，那研发什么呢？看看市场上有什么！），并且从市场、研发、生产、销售、财务、人力资源等各方面全面评估市场机会，在此基础上开始后续的工作。另外，ISC、信息化、IPD、财务四统一、CRM等工作的展开是有先后顺序的。

开发基本可控，那是因为技术问题在预研阶段已经解决，预研可没法可控。

华为或者说任正非让人佩服的，俺觉得至少还有似乎永不满足的精神、不断学习、不断改进、持续进化的努力、大胆的战略眼光、谨慎实在的执行，就像一个永远的战士。

有的是在争抢蛋糕，有的则是原来盈利方式逐渐边缘化而被动做的反应，或者两者都有。

之前说的“电子”其实是特指在现有工艺下的集成电路。电子是个很大的领域，一概而论确实不合适，说不准好东西又会从哪个突破口出来了

花谢

首先，像忙总这样的有责任心的职业经理人，肯定希望把企业管好。但遇到坏的呢？比如90年代，大量国企倒闭，很多就是老总故意拖垮，然后中饱私囊的。

难道今天中国都没有吸取教训吗？对央企的控制怎么办？按照忙总所说，只有几百人管理，那这个机构个空壳吗？

央企和大型国企涉及到我国核心竞争力，现在国资委又没办法做良好的监管，岂不是很危险？

经济增加值也好，传统预算控制也好，都是针对纯粹的以盈利为目的的企业。放过来考核国有企业，有一些天生不足。毋庸讳言，国企其实还承担了其他的政治经济和社会职能，尤其是抓大放小之后，留下来的都是对整个行业以及国民经济有柱石作用，简单等同一般企业，企业不完整。比如，中石油中石化，定价权恐怕就不在自己手里，出去扩张也要收到国家战略的影响。

经济增加值这类工具，其实国内早就有应用，我自己记得起码十年前深圳某著名企业就引进过，但很快就放弃了。

其实无论EVA也好，平衡计分卡，战略解码等等，理念很完美，但实施效果如何，不同企业可能千差万别。国资委一刀切，恐怕值得商榷。