主题:我的工业项目管理 -- 闲挂

大河奔流 导读 复 175 阅 283383

/ 12 首页 上页 下页 末页

O 我的工业项目管理 156 闲挂 字2827 2010-02-12 03:19:57
O 实际案例要支持 小河流水 字0 2010-02-12 03:38:51
O 花谢好文章。最喜欢这种实干型的帖子了 meokey 字34 2010-02-12 07:16:32
O 谢谢支持,文章会比较长,我会逐篇写的 闲挂 字0 2010-02-12 07:25:55
O 这个项目的管理是实际的项目 redbud 字56 2010-02-12 10:00:14
O 是的,但新公司的组建另外有人负责。 闲挂 字72 2010-02-12 15:45:04
O 恭喜:你意外获得【通宝】一枚 鲜花已经成功送出,可通过 熊熊熊熊 字121 2010-02-12 16:33:10
O 2. 项目整体管理-实例篇 47 闲挂 字5456 2010-02-13 19:49:04
O 花等下文!!!! 笑涛 字107 2010-02-14 02:14:01
O 前排占个位子学习 渡泸 字0 2010-02-14 07:38:15
O 3. 项目范围管理 18 闲挂 字1077 2010-02-14 07:43:18
O 未看完先花,必是雄文一篇。 1 建筑师 字0 2010-02-14 08:30:50
O 谢宝;请问厂区设计这一块是如何操作的?我猜 建筑师 字56 2010-02-14 08:41:29
O 人很重要。 建筑师 字0 2010-02-14 08:42:33
O 是的, 闲挂 字99 2010-02-14 22:49:38
2010-02-12 03:19:57
主题:2720305
闲挂闲挂`22347`/bbsIMG/face/0002.gif`70`62`2832`21372`正五品下:朝议大夫|宁远将军`2008-02-17 17:18:59`0
我的工业项目管理 156

我是干项目管理出身的,从事了十几年的工业项目管理工作,也看过一些项目管理的书籍。感到教科书的普遍缺点是作者缺乏实践经验,大部分是PMP培训理论的改头换面版。在实际日常工作中,如何把这些抽象的理论应用到实践中去,基本上是难以看到的。这里我就把过去若干年内从事过的一些跨国工业工程项目,特别是在N国完成的一个大型工业项目,从头至尾,把我的管理思路说给大家听听。看看一个工业项目是如何应用理论在企业中做出来的。无论是文笔还是技术水平,比起管理学大师来都差了十万八千里。而且也不生动有趣,大家捏着鼻子看吧。因为是工业项目,即不是研发项目,也不是市场项目,所以不能拿其它领域的项目来比较。另外因为文中涉及到的很多人还在位,为了少惹些麻烦。我把人名,地名,公司名均用代号表示,一些故事情节也做了修改。

1. 前序:

某年夏天,我刚刚完成了一个历时半年左右的大项目。在总部无所事事,考虑到已经三年没有休过年假了。想着是否去某个地方轻松几天。结果迎头撞上了公司老总,匆匆忙忙地正赶着去开会呢。随口问:“闲兄,有没有兴趣到花旗国工作”

“有啊,给安排个啥活?”,开心,我也算是去过亚欧非不少国家了,可花旗国还没去过呢,正好填补个空白。

“是这么回事,H总手上有个花旗国的项目,正需要个项目经理,我觉得你挺合适的。要是有兴趣,就和他谈谈”

这就是我接手这个项目的开始,也是我从事过的最后一个项目。

背景:

通过随后与H总和其他公司老大联系,发现老大的信息有误,花旗国项目已另有他人负责,但H总手上有几个项目呢,随即为我安排了N国项目。我通过公司各类信息渠道,了解到项目背景如下:

公司这两年效益不错,年收入以千亿计。作为全球行业的跨国巨头之一。公司高层定下了一个雄心勃勃的扩张计划,在北美,南美,欧洲,中国各自增加建设新制造工厂和相应的配送中心,用以应对市场部门对未来销售量增长的预期,并缩短对当地客户的交货期。工厂选址已完成,分别放在A国,N国,Q国,C国。N国项目是第一个要执行的项目,工厂生产模式是BTO(Build to Order),主要为N国及周边几个国家生产产品。项目可行性研究报告分别由市场,战略部门完成并获得批准。H总作为这个战略项目的执行老大,正为这个前所未有的大战略在四处挖人呢。我被安排作为建设N国新厂的项目经理。项目属于交钥匙(Turn Key)类型,我不但要负责将一个完整的新工厂交付给N国分公司,还要为这个新成立的公司培训队伍。

公司为这个四处开花的国际型战略项目配备的管理层主要人员如下。

H总:战略项目总执行人,欧美人士。

Q总:N国分公司总经理,新工厂老大。

本人:N国项目的项目经理。

另外尚有工程,技术,设计经理数人,Q国项目经理,N国现场经理。

项目前期预研(项目起始阶段):

该部分工作实际分别由总部市场,战略部门完成,没我什么事情,我这个项目经理的定位是项目执行人。

项目可行性研究报告:已完成,略

项目立项分析及审批:已完成,略

N国分公司组建:由集团人力资源部和供应链体系部门负责,总经理已或委派,管理层和各部门骨干从N国另一家公司挖来。其它员工由N国分公司人力资源经理在当地招聘。

N国工厂用地协议:已由N国分公司经理与当地业主签署了用地及厂房租赁协议。厂房建设费用由业主出,公司负责每年交租。这种方式是为了符合公司尽量减少固定资产投入,稳定现金流的财务政策。

赴H总处报到后,本人就疯狂的大干起来。按照项目管理理论框架,我的工作清单如下:


  • 本帖 34 回复
资深推荐:爱莲,铁手, 通宝推:znxf,鹿鸣溪谷,盲人摸象,无无名,wqnsihs,cheer,捷克,
2010-02-12 03:19:57
2720622 复 2720305
meokey
花谢好文章。最喜欢这种实干型的帖子了

千万写完哦。顺便预祝春节快乐F


2010-02-12 07:16:32
2720631 复 2720305
闲挂
谢谢支持,文章会比较长,我会逐篇写的
2010-02-12 07:25:55
2720945 复 2720305
redbud
这个项目的管理是实际的项目

等于建立一个新的公司?包括厂房、场地然后加上人员,是吗?


  • 本帖 1 回复
2010-02-12 10:00:14
2721096 复 2720945
闲挂
是的,但新公司的组建另外有人负责。

我负责的是厂房,场地建设与人员培训部分。新公司有自己的老总,后面会谈到。


2010-02-12 15:45:04
2010-02-12 16:33:10
2721132 复 2720305
熊熊熊熊
熊熊熊熊`31323`http://picture.ccthere.com/0,0909/31323_23190157.jpg`70`3818`3675`51247`从七品上:朝散郎|翊麾校尉`2009-01-28 23:18:46`0
恭喜:你意外获得【通宝】一枚 鲜花已经成功送出,可通过

恭喜:你意外获得【通宝】一枚

鲜花已经成功送出,可通过工具取消

提示:此次送花为此次送花为【有效送花赞扬,涨乐善、声望】。


2010-02-12 16:33:10
2010-02-13 19:49:04
2722571 复 2720305
闲挂闲挂`22347`/bbsIMG/face/0002.gif`70`62`2832`21372`正五品下:朝议大夫|宁远将军`2008-02-17 17:18:59`0
2. 项目整体管理-实例篇 47

在N国项目中,我上任之初,首先任务是依照WBS工具,对工作进行分解。

按照部门分解,有两大类部门,一类是项目团队的组成部门,团队成员来自以下部门,工业工程,设备部,制造工程部,测试部,生产部,质量,财务,采购,物流部,仓储,IT基础设施部,通迅部,IT制造服务部,IT系统部。其它支持部门包括行政,人事,安全,职业健康,环境审核,法务,政府关系等等。这些部门派驻项目组的成员是项目的核心骨干,不仅负责建设新厂,还要负责培训当地员工。第二类是N国分公司部门,基本都是只有组织架构,但人员不齐,在项目实施过程中边招聘边培训。

再按项目组成员组成来源分解,一是公司内部人员,二是公司在当地新招聘来的员工,三是供应商派来的人员。

按照项目进展分解任务。整个项目分为Engineering(工程设计),Procurement(采购),Construction(建设)三大阶段。因为是交钥匙工程(TurnKey),在这三阶段后面还有培训和试生产等后续工作。

按工作内容分解:

项目管理层:负责整个项目的筹划,实施,移交。另外现场经理负责组织现场施工,分管厂房基础,厂房,三通一平设计外包及施工。

工业工程部:工厂的核心是生产线。设计部负责生产线设计,工厂布置平面设计,各类设备图纸,操作手册,设备BOM单,工位操作指引,产能,工位设置,节拍等总体规划要求。中标供应商负责细节设计,如动力,PLC控制,传输系统,机械手等。工业工程部还负责日常生产的瓶颈识别,MOD(Modular Arrangement of Predetermined Time Standard)操作分析,是工厂的运作基础之一(其实在公司里还下设了一个小部门专职负责MOD分析,N厂没有这个编制。

设备部:负责水,电,空调,压缩空气,专用地板,应急发电机房等基础设施的设计,施工指挥。

制造工程部:负责建立制造系统,设立装配BOM单系统,培训当地员工。

测试部:负责测试程序,工艺,测试设备,培训当地员工。

生产部:负责编写生产操作文件,如生产流程、工艺标准,培训当地员工,组建生产团队,组织生产,在生产中落实JIT, 5S,KANBAN等理念和相应制度。这是个大部门,下面还有运营执行部负责整个订单的跟踪,生产跟踪,仓储跟踪,一直到产品移交到物流部门。还有生产计划部负责每天订单的排班,产线分配。不过下属这些小部门在N国工厂内无编制,直接由总部对应部门负责。

环境管理:负责消防设计审核,职业安全审核,并组织消防安全定期审核制度,协助现场经理完成当地消防检查。

采购部:又分为生产物料采购,建设设备采购,项目普通采购三部分业务,并培训当地采购人员。

质量部:又分为三个小部门,包括质量体系,质量检验,来料检验。质量体系负责培训当地员工建立质量管理体系,如ISO9000,5S,6西格玛,TQM等等。质量检验负责检验产品生产质量,分为抽检及全检组,并负责培训当地员工,来料检验部负责对供应商提供的生产物料抽检。

财务部:项目组会计负责项目财务工作,重点是项目利润核算审核,资金划拨,公司内部账务往来。公司财务部负责新厂财务人员培训及财务软件系统设立。

物流部:负责物流配送商招标,管理。物流系统的调试,培训。编制物流指导文件,物流设备。

仓储部:仓储设备,仓储团队培训管理。

职业健康安全:负责建立医务室,招聘医护人员,并做职业健康安全培训。

安全部:组建警卫保安队伍,建立当地安全保卫制度。

IT部门:IT部门庞大复杂,部门下又分为,IT基础建设,商务IT,制造系统IT,供应链系统IT,SCM系统,网络架构,语音通讯等部门。故在IT部增加一IT项目经理岗位。

项目秘书:由G老总的秘书代劳。

成本控制工程师:因为是公司内项目,又没有正式编制,故不安排人员,由我这个项目经理代劳。

项目协调员:岗位虚设,无正式编制。

生产计划部:我把生产计划部单独拿出来说说。计划部在集团内与生产,物流部门同级别,都是隶属于集团供应链体系中的一个大部门。这个部门要负责所有生产物料的需求预测,订货,接受(采购供应商选择,合同和价格由采购部负责),一直到物料进车间为止。部门工作很重要,公司一年要采购数百亿的产品配件,生产物料,不同品种加上不同规格,有几十万种。工厂是按BTO模式生产的,有单才开工。一张订单要求交货期一般是7天左右。可备料订货周期一般在1~2个月。所以准确的备料预测非常重要。料订多了,浪费的库存资金就很惊人。订少了,哪怕只缺一种,到时候生产线就开不了工,就等着挨骂吧。

打个比方,公司一年销售1000个亿,净利润5个亿。结果年终盘点发现多订了10个亿的零配件,没地方用只能堆在库里。工厂是按订单生产的,多出来的零件不想法赶快处理就要报废。相当于一年挣了5个亿,最后发现还浪费了10个亿。我要是老板,也得把总经理骂死。所以这个部门很大很重要,级别也高。总部有100多人隶属于这个部门,每天的主要工作就是利用APS系统(Advanced Production and Schedule),通过SCM(Supply Chain Management)系统向供应商发出订货要求。在N厂没有这个部门的下属机构。各国供应商根据收到的订单,会直接把物料逐日发到N厂的物流部门,再转给生产部生产。

按建设区域分:工厂分为占地约3万多平方米,分为厂区大院和车间,厂区大院包括门卫办公亭,停车区,卸货区,出货区,职工餐厅区,绿化区。车间内分为三大块,第一块是进货去,分为进货台,配件暂存区,配料产线。第二块是生产区,又分为配料段,生产段,测试段,老化段,包装段,第三块是物流区,分为打排区,成品暂存区,出货平台。附属设施包括:贵重物品存放间,维修设备储藏间,变压器房,压缩机房,办公室,IT服务器房,消防气瓶室,消防和警卫监控室,会议室,医疗室等等。

项目文档管理体系(阶段性成果管理体系)

建立项目文档是考验项目经理细心,耐心,条理性的工作。一个大型项目往往会产生海量的文件。需要建立文档管理体系或阶段性成果管理体系。

因为公司里没有配备专职项目秘书或档案员负责此项工作,故项目文件由项目组各成员自行保管并移交对应N国部门。我这个项目经理仅负责项目计划表内文件保管,并向各成员推荐管理方法。

我管理电子文档的方法是在分目录存储文档的基础上,统一规定项目文件的版本号规则,并向全体成员公布。另外制作一张矩阵表。用Excel或Word都可以。矩阵的每一行是部门或工作范围,如管理层,工程部,研发,营销等。每一列则是项目执行计划阶段,如前期调研,立项,启动,实施,验收,完工。在相应的单元格内,利用Office软件的文档嵌入功能,把重要文档作为附件嵌入里面。此类矩阵式的文档管理结构一目了然,非常方便管理和汇报工作。

这个小技巧的缺点是 1. 只能存放关键文档,海量做不到。 2. 项目执行中文件会不断更新,需要项目经理时时更新这个矩阵表内的文件。3. 书面正式文件还是传统的堆放到文件架上的方式。


  • 本帖 3 回复
通宝推:然后203,adapter,渡泸,
2010-02-13 19:49:04
2010-02-14 02:14:01
2722870 复 2720305
笑涛笑涛`38107`/bbsIMG/face/0000.gif`70`716`81`3650`正九品上:儒林郎|仁勇校尉`2009-08-03 19:41:46`0
花等下文!!!!

我也是一直做项目管理的,但是没有兄弟这样的丰富经验,花催下文!也许以后会有问题请教兄弟,这里先打个招呼,谢!


2010-02-14 02:14:01
2723194 复 2722571
渡泸
前排占个位子学习
2010-02-14 07:38:15
2010-02-14 07:43:18
2723202 复 2720305
闲挂闲挂`22347`/bbsIMG/face/0002.gif`70`62`2832`21372`正五品下:朝议大夫|宁远将军`2008-02-17 17:18:59`0
3. 项目范围管理 18

在N国工厂项目中,各部门项目范围包括以WBS格式确认的BOM单,部门任务计划清单(Ganta图),部门人力资源架构清单OBS,作为各自工作范围依据。

项目时间范围:

起点为Kick Off Meeting,即启动会议,终点标志为Ship Out,即量产出货,当地工厂新组建团队能够自行组织生产。实际上在出货后,项目组还保留了现场经理处理一些收尾的事。

项目地点范围:

工程地域范围限制在N国新厂红线范围内。项目组成员所在地点设在M公司在各个国家的分公司。国内为主要基地,其它国家做辅助支持工作。

人力资源范围:

项目组团队成员为集团内各个部门,各分公司,乃至后来的各供应商。公司高层只下达命令和指定管理层成员。其实80%的成员要靠自己去四处网络。所以我这个项目经理在项目开始前的一项重要工作就是手持”上谕”,挨个部门拜访老大,声明我这个项目是高层直接关照之项目,个个有责。大家有力出力,有人出人,不需出钱(项目经费就不用操心了)。多数老大还是很给面子的。个别老大觉得与已无关,满不在意。那么还要搬出集团老板的牌子来,这样基本把各个部门的骨干都囊括进来了。

我的职责范围除了组建项目团队外,还负责制定项目总体计划,预算,执行,交接。至于以后的竣工庆典,日常生产之类的。那是宣传部门和生产部的事情,不在项目组工作范围内。


  • 本帖 1 回复
2010-02-14 07:43:18
2723255 复 2720305
建筑师
未看完先花,必是雄文一篇。 1
2010-02-14 08:30:50
2723265 复 2722571
建筑师
谢宝;请问厂区设计这一块是如何操作的?我猜

是你们提供大体布局,然后由当地建筑师完成施工图设计是吗?


  • 本帖 1 回复
2010-02-14 08:41:29
2010-02-14 22:49:38
2723779 复 2723265
闲挂闲挂`22347`/bbsIMG/face/0002.gif`70`62`2832`21372`正五品下:朝议大夫|宁远将军`2008-02-17 17:18:59`0
是的,

我们提供平面图。N国当地的建筑设计公司,监理公司分别承担设计,监理工作。

以后就这个问题讨论一下。


2010-02-14 22:49:38
帖内引用

/ 12 首页 上页 下页 末页