主题：我心目中的精益生产（一） -- 肥仔

希望继续写到我看懂为止

实践中有大规模重复生产才更适合采用全面质量管理和精益生产，而工业生产中，传统工业工程的方法往往就足够用了。至于计划算法，更多是理论上的，因为各种算法求出的都是局部最优解，而为了建模往往都是要对实际情况进行简化的，所以算出的解往往对于生产指导性不强，当然做理论研究还是不错的。库存和物流方面，往往研究变成了数学问题求解（比如排队论和随机模型问题）。人因学方面与生产实际还是很接近的，但是在中国，说实话还没到很需要人因学指导的地步，甚至可能管理者们对人因学的思想在生产中应有有意见。

一个重要的内容是生产过程的控制，起始于SPC。美国80年代就推广，每道工序都建立6Sigma的图标。工段和工厂都有专人负责收集数据，更新Control Limits。每周开会研讨各个出格的图表并成立相应的猛虎队攻克之。也没听说谁有几段几位的头衔。一年下来成果显著，合格率大为提高。全厂没有一个人是先拿头衔再来规划推广的，全是工程师兼职。关键是把6Sigma的实行融入到企业生产管理的血液中去，而不是个人拿到头衔。ISO9k也是如此，不是将之当作运动，而是当作理顺企业管理的日常结构性行为。

反观国内，各色段带满天飞，多数中小企业内部根本没有意识到这些东西的重要性，而是被动的，往往是来自客户的要求。于是就有了花钱买ISO9k，摆虚架子的SPC。跟许多中性企业管生产老总聊过，对生产过程的统计规律一无所知，只知道要控制精度。整天跟着满天飞的数据跑，无异于追苍蝇。外企和大型企业情况好得多。

精益这个概念是小日本先做出来的，后被美国人加以提炼出来的，对福特的粗放式批量工业生产对应，它走的是一条精细化生产之路，石油危机的到来，让丰田抓住了历史机会，这种精益思想，造就了今天丰田的地位（ps.最近的丰田刹车事件我认为它主要还是个政治因素，不做讨论）

其实这位老板的比喻很好，“精益是企业强身健身之路”，如果说学术一点，精益精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。

教科书上说的基本的实行步骤可以分为三步：

Step1:精确地定义价值；

Step2:确定每个产品（或在某些情况下确定每一产品系列）的全部价值流

Step3:紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在几小时内办完，使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟；随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着可以抛开销售，直接按用户告知的实际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户

对比国内情况，我觉得应该加多两步：

一是宣传和教育，让企业上上下下都认识到精益思想是什么东西，它对企业意味着什么，当然，不能期待每个人都对它有认识，因为国内企业员工的流动性比较高，当大多数产线工人都在为生存而挣扎的时候，指望他们去思考什么是精益思想为公司节少多少成本是不太现实的，但最少，拉长要明白什么是精益思想，主管以上的管理层要以这个思想去指导工作，经理层则把必须重点放在流程的改进和推动上，加强执行力,越高层则越要统筹大局，灌输这种思想

二是持续性，前面楼主说到了，国内搞精益管理结果搞成了整风运动，隔个二三年来一次，结果下面的人以为是唱戏，变成了一个人的表演，这个管理理念只要失败了一次，下一次再来时，难度会更大，因为人们已经对些失去了好奇心和兴趣，再多搞几次，当然会成独角戏了

好的东西往往很难执行，或者执行得变了味，我觉得最主要的原因就是两个字，利益，说好听一点，是文化，说得不好听，本质就是利益

有人的地方有就江湖，有江湖的地方就有斗争，有斗争有会有帮派，有帮派就会有利益共同体，也就有了政治，所以，精益管理能否执行到位，我认为决定因素还在于人，特别是高管层，而寻找一位偏执狂去展开这个工作，授与他充份的权利空间，是非常有必要的，不听话就拿出来忌旗，特别是高管，忌一二个下面就容易推进的多了，其实是，说到底，成功与否的，最终决定权还是老板手里，而他考虑问题的区域可能更多是生存还是发展。打个比方，我之前碰到一个很没用的HR总监，她的无能是很多人都看得到的，但是一直没有换，直到我们阵亡了，她还安然无事，后为有人告诉我，这个女人的关系可以通天，她能坐这个位置根本就是出于老板的利益交换，我才明白是怎么回事，呵呵，傻了一把

虽然如此，我还是认为，如果要强，精益管理这个东西是我们饶不过去的，它代表着管理的方向，但问题是什么样的情况导致精益管理失败，我觉得更是我们应该注意的地方

希望河里的大牛给指点一下，特别是中国文化这块，因为我现在的毕业论文刚好是：基于中国文化背景下的物流精益管理

头痛啊，要把中国文化和精益管理结合起来，这个题目有点大

思考ing....

我不知道您是哪个专业的。据我所知（我不是物流方向的，但是还是对目前前沿有所了解的），物流研究目前的前沿还是集中在配送计划的算法上，这基本上就是一个数学的最优化问题，要和文化拉在一起就有点炒概念的意思，说句直话有点问题。

精益生产了。按照你的定义，全面预算肯定得算，过程控制也肯定得算。但是搞全面预算和过程控制的人肯定不愿意说自己是精益生产的一部分。精益生产从来就没有学术意义上的定义，应该约定俗成还是jit,看板、5s，tps之类吧。

这个是由于其统计方法的数学实质决定的，基本思想是根据过程中出现的异常来发现系统问题的（比如机床、刀具的问题），不是啥问题都能解决的。国内的问题就在于喜欢炒概念，弄个新词当筐，啥都往里装。

我还是认真学过、考过SPC的，不过不是这个方向，缺乏工业实践，要不可以写篇普及文章，呵呵。

您说的这个，其实就是ERP或者至少是MRPII了。

工业工程的许多概念，其实最早都是限定很严格的，但后来就很宽泛了。

所以我就说，工业工程的理论和实践往往是脱节的。

好用就行，例如全面预算，例如pdca循环。不好用的东西，说得再好也没有价值：例如目标管理，例如tqc等等。

这也是我说的工业工程思路方法的理论与实践脱节的意思。工业工程的很多方法和思想是从实践中产生的，但是经过学术界的加工、深化，其实未必在实践中好用，加之某些热衷于炒概念的加工，就成了这样子了。

您说的对，约定俗成的精益生产通常只是指TPS，不过还有六西格玛。不知道您说的过程控制是指SPC么？如果是的话，源于SPC的六西格玛还真就被广泛当成是精益生产工具。

我给的这个定义的确是一个很宽的定义，甚至太宽了点。之所以这样定义，是因为看到不少企业并没有真正做好生产管理的基本功，然后已经开始使用这些约定俗成的“精益”工具。我觉得这并不是一条使生产管理“精益化”的正确道路，这些工具的作用也不能真正发挥出来。这样的弯路自己也参加走过。在反思中，我渐渐觉得优秀的生产管理是一个有机体，各个部分是相辅相成的。所以在阐述自己观点的时候，我觉得最好还是把所有实践过的有改善效果的生产管理工具一锅炖了，并将之称之为“我心目中的精益生产”。

总之，精益生产也好，其他管理技术也好，关键是象您说的要看好不好用。所谓好用，我想一是指能够被大家用起来，容易上手。二是能够给企业带来效益。

能够得到指正，十分荣幸。这也是我写本文的目的。

边想边写。

与目标管理相对的。目标管理最大的问题是会导致系统资源不能最优配置，因为讨价还价打埋伏，使系统潜力无法发挥。过程控制是动态控制，目标随系统运营修正，流程中许多控制点和监测点来随时调整系统状态，类似开飞机，不断修正航路和优化状态，减少颠簸，减少油耗，加快速度。一般工具平台是erp或scm。是自上而下的递阶控制模式，逐步优化目标。

做好基础工业工程，往往就能带来不少改善。我相信这句话对于很多企业是适用的。

看具体案例，基于运筹学、随机数学等的建模分析对指导生产有时候还是很有用的。不可能100%正确，但即使是定性分析或者是粗略地定量分析经常也是非常有价值的。有时候除了建模并没有其他更好的方法。这也是为什么仍然有这么多人在做理论研究的原因。

在人因学（或者称之为人机工程）方面，软件和消费电子产品（参见虽远必诛大夫的一些帖子）的人因学研发设计在中国也有一些了，我所了解的主要在外企。民族产业方面不甚了解。

在工厂里，我希望而且相信人机工程会越来越重要。包括所谓EHS（环境、安全和工业卫生）方面的管理。而且这个过程会加速。原因比较简单，我国人口老龄化导致工厂中工人的平均年龄上升，工作的体力强度必须下降。国家的劳动保护法律法规必然会加强，环境保护必然加强。不然中国就是没有前途的工业国家。我后面会就这方面专门写点。