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主题：【原创】客车整修、鉴定的那些事儿（1） -- 忘情
谈起旅客列车整修和鉴定的那些事儿，说起来真是一言难尽。从某种程度上来说，这里面林林总总可以代表铁路基层的真实现状，以及现行体制的种种顽疾和无奈。
那么，什么是整修呢？这就要先从车辆的修程谈起。
旅客列车天天在线路上跑，肯定有损耗，其技术状态不断下降。列车每次到达终点站后一般都要进入车库进行检修，修完后再重新调入车站重新始发。因为库停时间短，因此日常检修只能是对一些重点故障进行处理，其他小毛病慢慢积累下来，这车况就每况愈下了。加之最近这十几年来，铁路共进行了六次大提速，列车密度大为增加。而车辆的保有量增长滞后于运能增长，加之即使是有那么多新造车，但检修台位早已饱合，因此许多旅客列车到站后如果距下次始发时间太近，干脆就不再入库检修，直接站折。因此，每隔一定时间，车辆就得有一个有别于日常检修的维修过程。
过去，这个修程是按时间来划定的，即每隔半年做一次辅修，这个主要是在保持列车编组完整的情况下对列车走行部进行维修。每隔一年半做一次段修，就是将这辆车从列车编组中解下，用另一辆同型车替代，解下来的车进入段里的检修台位进行局部分解检修，验收合格后再恢复原编组。每隔七年半，车辆就得送回生产厂家进行全面分解检修了。当然了，这个时间只是个大概值，实际工作中因为车辆周转不过来等原因，允许修程延期半年至一年。但如果超过定检期时间太长，这辆车的车况肯定够呛。要是在局管内还能想办法咬咬牙、睁只眼闭只眼，可要是这辆车路过外局地面，外局的列检所一看车端部涂打的定检标记，立刻会将这辆车强行扣下来。旅客列车在中途被强行扣车那可是大事，铁道部立即会知道，扣车的列检所算是立功，而被扣车的单位就得老老实实给铁道部一个交代，接受处罚了。
现在，这个修程改为按车辆实际走行公里计算了。车辆走行了20±2万公里做A1修，也就是原来的辅修；走行了40±10万公里做A2修，也就是简易段修；走行了60±20万公里（普通客车）或80±10万公里（快速客车）做A3修，相当于段修；走行了240±40万或距新造或上次厂修10年以上的返回制造工厂做A4修，也就是厂修。
应该说，以实际行驶里程来决定修程要比仅以时间划线要科学合理得多。况且
而所谓整修，就是旅客列车在常规的修程之外，有别于日常检修的一种修程。细分一下，整修又分为两种情况。
一种情况是需要利用库存的一些零散车辆临时编一列旅客列车，例如临客或旅游专列，或者刚从南车、北车集团接回来的新造车要上线，都必须经过几天的整修，鉴定合格后才能上线运行。库存车编成的列车上线前需要整修一遍，这大家都能理解。因为即使是好车，放在库里长时间不用，其技术状态也都在持续下降中。而刚从厂里接回来的新车上线前为什么也要整修呢？因为这些崭新出厂的新车到处都是毛病，不彻底整修一遍根本没法用，说句不客气的话，其技术状态甚至未必比得过库存的旧车。这里面的事说来话长，有空我另写一篇谈谈厂家的那些事儿，在此暂时不深谈。
而另一种情况就是旅客列车在经过一个高强度的使用周期后，由于各部损耗太大，所以必须进行一次有别于定期检修修程的集中整修。
例如，每年春运结束后，因为超员、超载、超负荷运转，列车都已破烂不堪，因此每年春运正式结束后，三月至四月底都要进行一次春季整修。每年暑运开始后不久，大约从八月中旬开始至十月上旬，都要进行一次秋季整修。国庆黄金周及新老兵运输结束后，利用春运开始前的一段时间，进行一次春运防寒整备整修。
这一年三次整修中最为重要，各级领导也最为重视的就是秋季整修，因为部里每年都要组织全路秋季鉴定，成绩和名次不仅关系路局的荣誉，更关系到相关领导的脸面和仕途。
整修又分为甩车整修和不甩车整修。
所谓甩车整修就是先整修完一列车，然后用它将运行中的旅客列车替换下来，替换下来的列车再集中进行整修。
所谓不甩车整修，就是利用旅客列车入库检修的时间突击进行整修。因为库停时间短，因此在短短的库停时间内是根本不可能干完活的，干不完的活儿只能等该趟列车下次入库检修时再继续干。因此不甩车整修的时间拖得很长，效率低下，而且日常检修人员和整修人员互相扯皮的现象极普遍。人家说两个和尚抬水喝，但事实是两个和尚没水喝。
近年来，不甩车整修的比例在迅速增长。那么，明知有这么多弊端为什么还要这样安排呢？
答案是因为万般无耐。因为近十年来铁路不断地进行技术升级改造，开行的旅客列车越来越多，检修股道和台位根本就不够用了，连应付日常入库维修都非常困难，不得已只能采用尽力压缩入库检修时间的办法，匆匆检修后立即拉到沿线存车线上，等快到下一个始发点了，再拉到站台上去。空出的股道得赶紧让其他列车入库检修。
这几年，随着高铁的大发展，动车组的保有量急剧增长。作为铁路的宝贝疙瘩，动车组是处处享有绝对优先权的。因为动车现在是中国在民用工业领域里为数极少的对得起“联合国五常委”身份的名片和金字招牌。是“中国制造”摆脱低端和粗制滥造，在全球树立全新“中国制造”形象的一大品牌。也是486任内为数不多的拿得出手的政绩之一。有多少国内外心理阴暗的人眼巴巴地等着看中国高铁的笑话，好以此大做文章呀？因此，“动车无小事”不仅仅是部里提出的一句口号，而是实实在在地、彻彻底底地贯彻到了铁路日常工作中的每个细节之中。但这样一来，本就十分紧张的检修资源又必须无条件地为动车组让路，其他列车的检修资源就越发地紧张了。
有朋友可能要问了，为什么不能增加检修股道和检修台位呢？谈何容易呀？首先就是你上哪儿弄地皮去？这年头弄地皮容易吗？更何况不是说随便给块地你就能用的，得综合考虑行车组织，生产调度等各方面的需求。而大型国企在地方各级政府眼里就是唐僧肉，见者有份，能撕就撕，能咬就咬，不宰白不宰。一个字，写政府工作报告，对着镜头作秀喊口号实在是太容易了，但在中国，做成一件具体的事实在是太难了。
甭管是甩车整修，还是不甩车整修，从保证旅客生命财产安全的角度来说是非常必要的。但据我多年观察，其中的弊病总结起来就八个字“耗费巨大，矛盾重重”。
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奶爸挖坑不易，宝推一下
四方厂出的动车质量如何？
我把这个坑填完，有空说说动车管理上的隐忧。
很久没看到忘情写铁路了
先说这个“耗费巨大”，这一方面是因为铁路配件价格高得离谱，另一方面原因是现场作业浪费严重。
铁路配件是由全国各地的制造商提供的，铁路是半军事化，是一些人眼里“计划经济的最后堡垒”，而这些制造商们，却是彻彻底底的市场经济。火车票可以十几年不调整，但铁路配件可是随行就市，这十几年来一直涨得没完。
部里确实也引入了竞争机制，只要你的产品能符合我的要求，我就可以把你列入采购名单中，各单位可以自行决定买哪家的配件。所以，列车的防滑器就有铁科研、四方、萨伯、科诺尔等几个型号，电茶炉就有四方、盛华远、威斯德、剑湖等数个型号。表面上看似乎有竞争，但各家的产品配件基本上不通用。你用一家的产品，就只能采购这家的配件，那配件就是个宰人的价。你想弃用，那采购的配件也就变成了一堆废物，浪费更大。
而现场浪费严重这个问题呢，仔细分析，又存在以下三种情况。
第一种情况：职工技术水平低下，而且非常懒惰。这突出表现在上部空调、电茶炉、配电柜、电暖器、照明灯具的维修中。我们的职工学技术的积极性远不如从前了，上车维修时都空着手，看到故障后也没人认真分析和查找故障点，而是直接用对讲机叫同伴到料库领配件，然后实施换件修。运气好的，换一个配件故障就消除了，于是一切OK，打道回府，换下的故障配件就这么往车上随手一扔。其实许多故障配件都只有一点小毛病，比如说保险丝断了，继电器内部积尘导致接触不良，只需要简单维修就能再利用。但遗憾的是，没有职工这么干。如果运气不好，换一个配件没能解决问题，那就继续换下一个配件，一个个换下去，直到故障消除为止。问题是前面换下的配件其实全是好的，但职工们也就这么随手丢弃了，没有人心痛国家财产。
我与职工们就这个问题进行过交流，大家的意思是这些配件那么重，本来上班就累，要背着这些东西走那么长的路，谁乐意呀？辛辛苦苦一个月，铁路上就给开那么点钱，哪里犯得着那么卖力。再说了，节约材料对自己有什么好处呢？省下的钱自己拿不到，还不是让当官的给吃吃喝喝掉了？
第二种情况，就是职工利用整修的机会囤积材料
这是为什么呢？因为一来自动车组开行以来，因为耗费巨大，铁路只能靠压缩普通列车维修成本的方式，将有限的维修资金向动车组集中。因此各级修程的费用一砍再砍。我举一个例子，列车各种定期检修修程的费用是由部里统一规定的，九十年代中期的时候，段修一辆车，上面给两万五千块的费用，到了这几年，这个费用给砍成了八千块，而从九十年代中期到现在，物价涨了多少？给的检修费用少了，但该干的活儿却一样不准少，这车辆要是因为维修不到位而出了事，处罚是极严厉的。铁路上是半军事化单位，就是如此地不讲道理。所以职工们也就动起了脑筋，你日常检修费用不是卡得很死吗？那到整修的时候我就趁机多领些料，囤起来慢慢用。另外，有些民用材料自己家里装修也是可以用的，大家靠山吃山，动这脑筋的人也不在少数。有时候，职工们这方面玩的比较离谱。有一个真实的案例：一个仅有二十个人的班组，居然在一个月内领了一千多筒玻璃胶。而正常情况下，这个班组一个月有个十几筒玻璃胶就足够用了。所以领导查帐后气得暴跳如雷，公开叫骂你们这帮家伙是拿玻璃胶当饭吃呀？还是家里开了店，直接拖出去卖了？
另外，职工们囤料还有一个理直气壮的理由，那就是料库工作效率极差。料库里养的全是一帮大老爷，整天里迟到早退吹牛皮，就连发个料也懒得动一步，收下料票后让职工自己去库房取料。由于现在上峰强调料库要“零库存”，随要随申请，最大限度地压缩库存，加快资金流动，于是许多情况下职工要干活就要提前申请材料。可这帮爷的效率实在是低，往往申请计划做完了，十天半个月能到货就算是快的，一个月才能领到东西那也司空见惯。为什么呢？因为你急他不急呀，上峰追究下来，他就说自己早就联系了，是其他环节出了问题。而事实上呢，你的申请单递给他，他往抽屉里一塞，十天半个月后才想起来那是稀松平常的事。最要命的就是料库的人业务素质极其低下，职工报上来的配件不但要写明白型号、生产厂家，而且要拆一个样品给这帮大爷，否则就甭想保证人家进货时能进对。进错了货，再退货，再重新进，这一来一往，黄花菜都凉了。料库的人不急，可职工急，因为不能按时完成维修任务，让列车带病出库往往是要考核的。当然了，你可以说因为料库不能及时提供配件，可扯皮来扯皮去，终归要落实考核，而事实上鲜有考核料库责任人的事情发生，一切都还得一线职工扛着，所以职工们一般或多或少地都会平时攒点配件、材料，以应不时之需。
料库的这些事，领导们都知道，然而因为种种原因，无法根治这个顽疾。顶多是一些非常时期，比如铁道部要鉴定了，大领导亲自坐镇料库协调材料、配件的问题，这时候情况才会好些。但大领导毕竟不可能天天把自己降格为料库主任，所以风头一过，一切照旧。
然而，囤积配件是会造成极大浪费的。因为各厂生产的不同批次车辆所采用的设备有所不同，而厂商的配件不通用。遇上跨局调拨转属车辆，或者现有车辆改造，一旦原设备没了，囤积的配件就成了一堆废铁。而且车辆配件中有许多橡胶、塑料件，摆在那里不用，时间一长也会老化，老化到一定程度，虽然是全新品，但也只能报废了。
因为是公家的料，所以没有人心疼。囤积的配件浪费就浪费了，大不了再重新囤积呗。单位上经常会有机构、人员调整，经常会搬家挪地方。班组每回搬家都会“变”出一大堆材料、配件，因为嫌重，于是便都遗弃了事。甚至于每次搞标准化重新进行更衣柜、工具柜定置管理时，都会发现许多“无主”的柜子，有的是因为主人已经调离，有的是因为年代久远，主人已经不记得自己还有这么一个柜子了。上面要搞标准化，那么这些清理出来的柜子就得存到杂物库里，可一搬起来，却发现死沉，四个人抬都累得够呛，于是领导特许砸开柜子清空。等砸开一看，我的老天爷，就是个杂货铺呀，什么年代，什么规格的车辆配件都有，许多因为年代久远已经淘汰了，就是没淘汰的，大半都因为存放时间过长而不堪使用了。粗略估算，每回这样清理柜子，清出来的配件都价值数百万元。这也就是国企，换成私企，就这么个折腾法，就算是比尔盖茨那也得破产。
第三种情况，那就是盗窃国家财产。
盗窃的主要是柴油、电线等民用物资，手法不一而足。有些人理不直还气壮，说啥子物价天天涨，而工资却在低水平徘徊，不捞点外快怎么行？胆小的也就是嘴巴上叫叫，到网上做做愤青，胆大的就想办法盗窃了。保卫部门当然也抓，但有些人就有侥幸心理，认为没抓到我就赚了，抓到了算我倒楣。这个问题大家可以想象，我就不具体说了。
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跟网上爆出的沈飞情况很相似啊，洪都和昌河也这样吗
普通职工就是这样的，纺织厂的随手拿棉纱回家，织布厂的常常顺点布料回家，机械厂的拿工具。我朋友厂里的主要原料是铜，工人随手塞一个小疙瘩到窗外草里，晚上再去拿走。
针对这些浪费现象，上级一级压一级地要求节支降耗，提高效益，并且逐级制订了指标。具体举措也有，比如说回收部分领料权，非得主管领导一枝笔签字料库才认帐；比如说对一些消耗的大头，比如说发电车的柴油使用情况制定最高消耗量，超标即考核等等。
但据我观察，虽然每级领导大会小会喊得凶，具体措施、指标也有，但给我的感觉就是雷声大，雨点小，板子高高举起，却轻轻落下。除非上级逼得太紧，而且真正威胁到相关领导仕途前程的时候才会真正抓几天，否则的话也就那么一回事，时间一长职工们也都习惯了，权当耳旁风。
为什么会这样？我与一些中层领导私下交流过。他们认为以前也搞过成本节约活动，大领导承诺到时候按比例提成奖励，但事后却食了言，所以大家都不再干这样的傻事了。而且如果今年的成本真压缩下来了，上面一看，原来你大有潜力可挖呀，好吧，今年的节余提成奖励给你，但明年我制订生产成本指标的时候，就大力压缩，顶多让你拿这一年的奖励，但这一年过后，上级给的成本指标大大压缩了，你的日子就非常难过了。而且随着年复一年车辆折旧，维修成本事实上会逐年上涨，但上级可不跟你讲道理，就这么砍成本。再说了，水浑了才好摸鱼，这个盘子做大了内部才能有操作空间。因为上级不断地砍费用，平常办公室里要添置个什么呀，要想给职工办点实事呀（例如一年三节，没有钱发过节费，就只能想办法搞袋米，搞壶油发给大家，费用从生产成本里变通），应付上级领导检查时的迎来送往费用呀，不都得想办法从生产成本里出？所以呀，甭管上级怎么叫得凶，逐级都有抵触情绪，都有变通手法。领导们说了，会叫的孩子才会有奶吃，我成本超得厉害，你再扣钱也总不能让我连基本的吃饭钱也没了吧？我会到处申诉呀，你成本压得这么厉害，让我怎么保证列车安全？出了事算谁的？叫得多了，领导一看这成本实在是压不下来呀，渐渐地也就算了。谁要是死心眼真做老实孩子，到最后饿死的肯定是他。
前些年，本人狗拿耗子多管闲事，就这成本问题或书面或口头给各级领导提了些建议，归纳起来大致有以下几条：
1、大领导要说话算数，否则折损威信。答应给下面的节约提成不应该以任何理由赖帐，而且不要做头一年降成本得奖励，第二年减指标让人家没法过日子的事。即使要做，指标也得合理可操作，不能拍脑袋一刀切。
2、班组包车干活，将成本指标层层分解落实到班组及个人，节约有奖，超支有罚。加强监督力量，深入细化成本核算。
3、针对整修成本超支太多，可以在现场调研的基础上规定各种耗材的班组最高领用量，这个规定值比实际需求低百分之十左右。然后给主管副主任一批机动领料权，用以在各班组之间调剂。避免因为指标一刀切导致各班组因车况不良而造成松紧不一，以致有人饿饭，有人撑死的问题。同时也可以调动副主任们的积极性，让他们不再抱怨自己是有职无权的“大工长”，同时也可以将大主任从这些具体的事务性工作中解放出来，真正落实逐级管理，逐级负责。大主任只要管好副主任们就行了，各副主任各自管好自己分工范围内的班组。这样也可以极大地缓解管理层中的种种矛盾。省得大主任累死，副主任闲死，两边还都有怨气。
4、实在要逐年减指标，也应该温水煮青蛙，徐徐推进，不可一步到位。
5、针对囤料问题，一方面严格控制各班组每月领料量，另一方面可采用突然袭击的办法。趁哪天职工们都在场，突然命令全体开柜检查，也不用处分囤料人，只要将搜出的各种配件集中起来登记数量，通知料库这批料未用完前不准再进料，谁需要谁找领导批条，谁来领就算哪个班组成本，囤料班组等于一批货重复出了两次料单，核算成本时如果超支就严格考核。
6、领料单一式两份，领料人保留副本，注明时间，双方签字交接。若因料库不能及时进货导致车辆带病出库，一切责任归料库，考核经办人。
你还别说，大领导还真给面子，没过多久就回复我说，以前的事他不清楚，询问过前任领导，说话不算数那是没影的事。况且领导换了多茬，他肯定不能对以前的事情负责。得，大领导的回复和中层领导们愤愤不平的抱怨完全对不上号，看来这潭水混得很，咱还是别趟这潭混水为妙。
至于其他几条，领导们说值得认真考虑，可最终都以“工作量太大，太复杂不具可操作性，不够人性和谐”之类的理由给和谐掉了。
我想了想也是，当家有当家的难处，不当家的恐难真正体会得到。咱不在其位，还真是不谋其政为好。
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这个换轴的成本也老高了。
整修车有可能在穷县低地价地区设一个中心么？中国人都喜欢往市区扎堆，把北京的交通弄成这样。如果是多个卫星城的规划，整修中心可以放在卫星城里啊
感觉在运营上铁老大不比沈飞强多少。
要尽力避免人治，用制度设计，发动群众斗群众。
物流信息化 RFID 每一个部件都有ID的话，即使被盗卖，也能反追到是谁卖出去了。
感觉上还是领导的整改决心不够大。决心够大的话，成本和效益上的提高空间很多的。
不管私企国企外企，除非企业规模小到老板的手臂能够深入到每一个角落。即使是私企，能够解决这个问题的也是极少。
铁道部的改革措施，正是这几年来作为“先进经验”引进国企进行改革的，效果就像嗑药，High不过几天就不行，最后只能私有化了之。铁道部是不能私有化的。
那些私有化的国企有怎样？通钢就是例子
而经济危机就是微观上的问题在宏观上的总爆发
虽然所处的行业基本没有“库存”的概念，但忘情所描述的问题在身边几乎都存在。
车轴不是三个月换一次，而是三个月要探伤一次，如果发现里面有裂纹，如果超限才换。
低地价地区设中心整修点？要考虑的不仅仅是地价问题。比如说新地区要修起全套配套设施，而不能利用既有设施，这个造价更高。比如说低地价地区调车不方便，比如说离中心区太远，职工上下班也是个大问题。
领导也要考虑到各个方方面面，不可能一意孤行的，毕竟这一大摊子还要继续维持下去，不能影响安全和稳定。