主题：【原创】不用害怕沃尔马等外国超市巨头 -- 陈经

不用害怕沃尔马等外国超市巨头

2004年底开放了超市业，沃尔马家乐福可以随便在中国开店了。一部分WTO忧虑人士

一直担零售业被外国巨头吃掉，讨论过一阵子，我当时就认为中外国情差很多，没啥

可怕的。现在一些消息出来了，进一步支持了我的观点。

首先中国的大众消费市场与美欧不一样，是低物价体系。沃尔马号称低价，可是在美

国等发达国家，那是整体高物价上的相对低物价。这样的高物价背景下，配送系统IT

系统等等整合得好可以榨出不少利润空间，取得优势，打败其它超市。中国是整体低

物价体系，你再怎么IT配送，也整不出多少优势。一些大众消费品，出厂价到零售价

本来就没多大利润，沃尔马拼死拼活搞物流，能整出个毛把块钱的价格优势，这也不

足以吸引人跑远路去那买。要想省这钱，人干么不上批发市场去买？

再一个，中国各地的消费模式千差万别。美国人统统开车买东西，买的东西基本差不

多，分阶层各有不同，阶层内部就那些东西。在中国开店地利几乎是最重要的，地点

好了，就是卖鸡蛋都一堆人围着。一个地点该卖什么东西怎么卖非常讲究，不可能统

一管理。

中国有许多大城市，百万人口以上的很多，可以容下很多超市，很多内资超市集团已

经布好点了。美国就没有这么多人了，一个小城镇建一个超市就饱和了。所以中国超

市集团可以百花齐放，并不是你死我活的关系。在中国沃尔马居然只排到第20位。而

美国是几个巨头一统天下。

所以沃尔马在中国的定位会比较奇怪。一些落后地区拼命请沃尔马去开店，是把它当

高尚店子，去提升城市档次，好不好的先捞笔投资再说。可是卖大众消费品拼成本，

又是走低端路线。沃尔马自己又搞美国特色，记着自己是世界第一大公司，想高人一

等。几个大城市就不希罕沃尔马，把它挤到地点不好的地方去开店。搞来搞去，不知

优势在哪了。还不如一些洋品牌店，专门走高端路线吸引崇洋媚外的小资。

现在中国一到节日或者周末，地点好的超市里简直是人山人海，许多收入很低的打工

仔打工妹也在里面吹着空调四处转悠真金白银地买东西。一大堆好吃的东西也不要几

个钱，想着就流口水。日本韩国这样号称阔得多的国家民众买起吃的反而缩手缩脚。

这也许是世界上独一无二的超市文化，走在超市里面会觉得中国崩溃论是个极荒唐的

事。沃尔马显然只能顺应这个潮流。

沃尔玛太原水土不服？

■本报记者 　张帆

６月下旬的一天，中国经济时报记者来到位于山西太原的沃尔玛购物广场，发现只有零星顾客的卖场显得空空荡荡。很难想象三个月前这里开业时每天将近８万消费者的盛况。

而在与之相距不远的太原本土超市美特好，一位门卫对记者说，确实有几天顾客少了一些，可现在一切都恢复到了从前的水平。

３月３１日，全球最大零售商沃尔玛在中国开设的第４５家门店在太原开业。作为全球５００强的榜首企业，沃尔玛的到来得到了超乎本土零售企业想象的礼遇，以省长为首的山西省政府高层出席了开业典礼。而同一天开业的天津民营企业、全国２０家大型零售企业之一的家世界超市的开业仪式则由山西省委副书记、太原市委书记为首出席。毕竟，沃尔玛是山西迄今为止引进的最大外资企业。

２００４年１２月１１日，中国对零售企业的三年保护期宣告结束，中国零售业全面对外资开放。这意味着在包括德国在内的一些国家极力抗拒这个美国巨人时，中国却说，“到我们的后院来安家吧。”这让刚刚经历过美国市场严霜的沃尔玛多少显得有些激动。现在，它可以在中国境内无限制地扩展业务，从而实现其未来２０年里要在中国开设“数以千计”店铺的梦想。而就在之前仍然存在的种种政策限制下，沃尔玛已经成功地在２０个中国城市开设了４０多家店铺。

然而，沃尔玛要吃到中国零售市场这块诱人的蛋糕并不容易。其在美国所向披靡的经营方略在中国却充满了种种变数。

亲和力培养尚需时日

似乎还从没有一家企业的开张能像沃尔玛这样吸引当地人的视线。当地一家媒体的记者说，那段日子，从街头巷尾议到媒体的主要经济版面，沃尔玛都是热点。

可是，几个月之后，“沃尔玛热”在这里已经很难寻觅其踪了。

一位家住太原北城的消费者在沃尔玛开业时，不惜坐一个小时的公交车去瞧个新鲜，可现在她却对记者说，当时听了那么多宣传，期望值挺高，可是看过以后也没感觉到它和其他大超市有多大的差别，商品也不像想象中丰富，价格也不一定低廉，现在她还是觉得家门口的超市更方便实惠。

而一些消费者则对沃尔玛某些“国际化”的做法无法接受。比如购物车不让推出超市，买了一堆东西，大包小包只能用手拎；而一些人表示进了卖场以后根本找不到自己想要的东西在哪里。一位消费者就抱怨，为了买一袋洗衣粉，几乎转遍了大半个卖场，问了不下四个服务员才得以找到。

太原本土超市多年积攒的亲和力让初来乍到的沃尔玛没能风光太久，并不鲜明的美国特色很快让有点“崇洋”的消费者失去了兴趣，各家超市的人气也很快就得到了回升。

当地媒体也从一开始蜂拥而上的“正面报道”，开始变得理性甚至有些“挑剔”。从购物小票只是白条没有机打发票这样的小细节，到部分商品居然出现计量不足这样的大问题，关于沃尔玛的负面报道很快也频频出现。而有媒体工作者透露，关于沃尔玛的负面新闻一时间出现比较多，以致引来了有关部门的批评，才得以平息。

沃尔玛的营销理念是“天天平价、盛情服务”，其中“三米微笑”对太原消费者来可以说是一个全新的服务招牌，可是这个招牌能打多久呢？有消费者就说，刚开业时确实感觉到沃尔玛的服务人员态度比其他超市要亲切得多，可是现在这种感觉就不明显了。而记者在沃尔玛出口处向数位消费者询问是否感觉到服务人员的“三米微笑”时，更多的表示没有注意到。

记者观察到，对太原消费者来说，沃尔玛的与众不同在于其代表着美国的品牌与质量，因此沃尔玛如果不能塑造起这种形象，它也就与其他超市没有更多的不同了。

统一采购统一配送优势尚难体现

其实，沃尔玛登陆太原，震动最大的应该是当地的零售企业。在沃尔玛开业前，太原的零售市场经过十余年的角力，已经形成了美特好、山姆士、华宇、华联、田森等几家企业主异的相对稳定格局。沃尔玛的到来，其深厚的背景让这些自身实力根本无法与之匹敌的企业确实有些慌乱――太原零售业会否因此暴发一场远比前几年更惨烈的厮杀？

可是几个月过去，这些欲与全球最大零售商同台竞技一拼高下的企业却发现，他们想象中那个在美国本土所向披靡的商业“巨无霸”并没有来到，来的只是一只并没有太多价格优势、本土化并不彻底的“变种”沃尔玛。

沃尔玛赖以生存的核心竞争力所在就是它在美国的成本优势，其中包括集约化的全国性配送网络，而这在中国尚难以被复制。统一采购、统一物流，沃尔玛给人们带来一些太原没有的东西，但是让更多人失望的是“特别的东西并不多”。

与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛也难以适应。一家超市的负责人就说，本土的一些商品，太原市民已经用习惯了，但到了沃尔玛，发现买不上了，下次就肯定还是要到本土超市去买。

该人士还称，本土的超市大多实行高低价，在不同的时间段，比如五一、国庆、春节、店庆等举行特价促销活动，平时，各个超市也有自己的物价促销活动。在各种促销活动中，顾客群被分流了。而沃尔玛虽然有“天天低价”的理念，但不可能每个商品都比别家的低，也就不可能吸引完全客流。目前，太原的超市仍然处于打价格战的阶段，但因为是统一模式，本土超市在客观上形成了整体对抗沃尔玛的形势。

更为关键的是，中国薄弱的配送体系尚无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速，然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。而且沃尔玛目前４０多家的店铺数量远不能使其建立在深圳与天津两个庞大的物流配送中心充分发挥其作用，９５％以上的食品还是来源于本地采购，因此，其“天天平价”的基础“天天低成本”现在还无从谈起。不过，据沃尔玛高层透露，今年年内，其将在全国范围内新开１０－１５家分店。

据了解，此次沃尔玛进入太原，当地政府许诺了给予减免税等优惠政策，这让本地一些超市老总颇为不满，他们反映说，与北京１２％－１５％、上海１１％－１３％的超市业毛利润相比，太原超市业的毛利润只有６％－８％，本已是微利，而现在政府部门为“讨好”外来投资者，使本土零售企业面对资金实力强大的竞争对手更加处于劣势。

企业文化受到中国传统挑战

某种激进的观点认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛显然漠视了中国消费文化。其实在沃尔玛的中国扩张之路上，更多的是一种其美国本土文化与中国文化之间的较量。

沃尔玛与供货商之间关系变迁便是充分的体现。和大部分超市收取进场费的做法相比，起初的沃尔玛是坚决的反对者，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额１．５％的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。

但是，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。一方面，竞争者都在通过收取进场费而获得不菲的收入，老对手家乐福便是其中一例；另一方面，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷并未能实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几。而来自供应商的抱怨也让其更无法坚持己见，因为供应商们认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。他们的商品在沃尔玛卖得便宜而在其他超市卖得贵，将会使其丢掉更多的合作伙伴。

２００３年，迫于压力，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛交纳数目不等的“赞助费”。

“在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。”一位沃尔玛的原高层说。

沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的２００４年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以７６．３亿的销售额位列第２０位，而老对手家乐福销售额却达到了１６２．４亿元。

　　 两者相比较，家乐福显然要更加适应中国国情：在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。

太原某超市的负责人对记者说，本土企业学习沃尔玛很容易，接受先进的管理经验、营销模式也很快，但沃尔玛作为一个比较成熟的零售企业，包括超市布局、商品供应等在内，各方面都已形成了严格的规范，尤其是在统一进价、统一商品价、统一毛利率游戏规则的支配下，有太多的规矩束缚着它，要改变是很困难的。

在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和ＩＴ体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因。

而有业内人士分析说，与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧，沃尔玛在与政府关系处理上一直很被动。

太原一家媒体的负责人说，沃尔玛与媒体的沟通隔膜较多，除了它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形更多地不像是在与一家企业而是在与某个政府部门打交道。

不过，沃尔玛也并非一成不变，其在中国作出的最大让步可能就是成立工会。沃尔玛在全球各地都是与工会针锋相对的，而且当中国政府一开始警告它必须在中国分店中成立工会时就进行了抵制。不过后来沃尔玛还是转变了态度，表示可以成立工会―――但只在员工要求时才成立。这让一些观察沃尔玛的人感到吃惊，“关键是沃尔玛允许第三方介入管理层与员工之间，而这是沃尔玛认为神圣不可侵犯一个地带。这严重背离了自该公司的缔造者山姆?沃尔顿时代以来的一贯立场。”

如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么，未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻。

摆脱羁绊的沃尔玛能否在中国成功复制其美国传奇？

大实话，鼓舞人心

名字土了点，换成英文就是sam's club呀。也是walmart旗下的。感觉营业状况还不错。

专门讲Walmart这种零售方式对整个市场的影响，其中提到，Walmart 在全世界有大约 6000 supporting center, 其中 80% 在中国。

那个节目，其中谈到中国的那段，根本就是美国人的“狼来了”版本。说起来从低端产品，到高端产品，越来越多的中国制造，一个商家采用中国的产品和原材料，逼迫另外的厂家也必须去中国，否则就无法竞争。有一个生产大屏幕电视高端产品的厂商，居然说人民币被低估大约40%， 他们和中国进口商（TCL)打官司时， Walmart 居然站在中国商家这边，提供对他们不利的证据。这些工厂的工人，往往就是高中毕业生，原来能拿到 $ 15-16/hour 的薪水和很好的福利，工厂倒闭，这些待遇也就不再了。可是相对的，中国工人的薪水大概是50cent/hour左右。

讲到沃尔玛，想起五年前《IT经理世界》10月份第22期上的封面文章，现在回头看看还是蛮有意思的：

直面沃尔玛中国零售企业完了吗 ?

---- 在一个零售巨人的触角伸进了中国的南大门的时候，深圳的同业者并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。它们在竞争中知道了如何学习，学会了怎样变化。中国其他城市的零售企业直面沃尔玛时，也将面临这种新的游戏规则：要么更快，要么死亡。

---- \"如果你看谁不顺眼，要害他，那就下个套，让他做零售。\"记者在采访过程中经常听到这样的话。

---- 在深圳，一家商场今天吹喇叭放鞭炮刚开张，三个月后就可能关门大吉。这个城市的人喜欢扎堆儿消费，于是在\"多者愈多，缺者愈缺\"的\"马太效应\"里，你会看到有的商场在喜气洋洋地装修，有的却无可奈何地倒闭。这里很少会见到政府挥舞着大棒硬生生地进行干预，当地零售行业更多地是在几近经济学家所称的\"完全竞争市场\"的状态下凭借自己的努力获取生存、发展的机会。

---- 在这个竞技场上，你会看到不断有个体被淘汰出局；当然，在这场角斗中会留下几个更加强壮的幸存者。它们之所以能够幸存下来，一方面是由于在竞争中善于学习，另一方面它们的运气确实还不错。但是，更多的进入者在这片荒原上紧紧追赶这些幸存的领先者们；同时，领先者发现前方出现了一个巨大的恐龙。

---- 1996年，美国巨型零售企业沃尔玛进入深圳，各种媒体纷纷放出\"狼来了\"的风声。虽然沃尔玛行政总监李成杰竭力否认，但业内仍然流传说，在1996年，刚刚进入深圳的沃尔玛内部曾经放出风声，要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。但据说当时上了沃尔玛\"黑\"名单的万佳百货的总经理何志东说：\"这下好了，省得大老远跑到美国参观，又费时间，又费钱。面对面，学习起来多方便！\"

---- 如今四年过去了，深圳的老字号天虹百货好似青春焕发，万佳百货长得更大。在蛇口离沃尔玛超市相隔仅百米，一家叫做\"人人乐\"的超市就先后与本地零售同业、法国的家乐福死拼过，如今则是面对面地与沃尔玛竞争。它不仅没有像旁观者预言的那样死过几遍，反而将规模越做越大，生意越来越好。

---- \"我更愿意把这种关系称为双赢。\"人人乐的总经理何金明说。所谓\"双赢\"，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。但\"双赢\"中的另一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。

---- 因此，这起码在一方面说明，沃尔玛进驻深圳未必就是一件坏事。但这也并不意味着以沃尔玛为代表的外资零售企业的进入没有为本地零售企业投下威胁的阴影。在本次采访中，每一个被采访者都没有对沃尔玛的存在表现出丝毫的轻蔑，因为它太强大了。沃尔玛在美国的零售终端仅仅是整个供应链中最后一个环节，它的物流、配送中心、全球采购、快速反应系统、高效运输... ...所有这一些都不是轻易能够拷贝到的。更可怕的是，它还拥有强大的知识库，它的全球销售经验，它的渗透能力，还有它已经形成的核心价值观念。这些无法拷贝的东西，只能依靠本地零售企业自身的积累。

---- 所幸的是，本地零售企业还有时间，因为目前沃尔玛在中国并没有与其全球强大的技术后台衔接起来，但这并不是说中国本地的零售企业不会直面一个更完整的沃尔玛。实际上，这个时间点将很快来临。在4年里，沃尔玛在中国的4个城市--深圳、东莞、昆明和大连--开了8家店，包括7家购物广场和1家山姆会员店。如今它正在向更多的城市进军。

---- 于是中国更多城市的零售企业将像深圳一样，在与沃尔玛面对面的时候，只能接受一个结果：要么更快，要么死亡。

在巨人的阴影里

---- 1999年6月3日，沃尔玛中国有限公司宣布将于2000年4月20日在深圳南山区建立亚洲最大、全美式大型超市，当地人一般称为购物广场（Supercenter），地点选在南油大道和东滨路口处。这将是沃尔玛在深圳建设的第四个大型超市。

---- 这个消息给何金明带来巨大的心理压力。就在不久前，他所领导的人人乐超市刚刚结束与家乐福历时2年之久的恶战。如今，还没有来得及庆祝人人乐的胜利，还没有来得及放松紧张已久的心情，一个更大的零售巨人就接踵而至，而且地址就选在离人人乐购物广场的附近。这个巨型零售企业显然没有把人人乐放在眼里，就在离人人乐购物广场不远的地方，竖起一块标示牌：沃尔玛购物广场--向前100米。

---- 沃尔玛与家乐福在量级上是有根本不同的，何金明自忖。1996年7月1日开店以来，人人乐就分别与深圳当地的零售业主较量过，好不容易在激烈竞争中扎下根来，又与家乐福拚打，尘埃刚刚落定，如今就要直面沃尔玛。

---- 1996年夏天，曾任深圳黑色期货交易所总裁的何金明由于国家相关政策的变动，转向零售行业，并选择在南山区建立了\"人人乐购物广场\"。之所以选在南山区，是因为相对于深圳市其他成熟的商业区来说，这里的商业竞争比较弱。为了能够生存下去，何金明还特意选择在南山区的南油和蛇口这两个商业区的交界处，因为蛇口有上海轻工总会的商场和当时最大的零售企业免税商厦的6家商场，南油则基本上为百汇控制。当时，人人乐占地2000多平米的超市刚开业，何金明就感觉到来自两个商业区老牌零售企业的挤压。八个月之后，面积比人人乐大一倍的百惠停业，免税商厦在附近的两个商场关门。

---- 人人乐刚显示出一种竞争中催生出来的生命力，1997年底，家乐福就进入了南山区。

---- \"当时我们感到压力很大，没跟外国人干过！\"何金明回忆道，\"（人人乐所属的）聚友集团内部斗争也很激烈，有人说，挣钱哪里不一样？要退还来得及。\"

---- 何金明的意见是，深圳没有一家零售企业曾经如此近距离地与外资零售企业直面竞争，人人乐遇到了，这就是一个千载难逢的好机会。

---- 但这种竞争只有对同等量级的人来说才是机遇；如果不平等，那只能是毁灭性的灾难。

---- 要做到与家乐福同等量级，首先就要扩大规模。家乐福进入南山区，与人人乐相距1.8公里。三个月后，人人乐将店面从原先的2000平米扩大到6800多平米。虽然比家乐福的店面要小1000多平米，但何金明的心里总算踏实了一些。

---- 何金明从供货商那里得知，家乐福曾经扬言要在三个月内让人人乐关门大吉，并对供货商说，要么选择家乐福，要么选择人人乐，没有第三条道路。此后，\"竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。\"何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，\"第一波和第二波把我们打得非常惨重。\"但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。

---- 何金明发现，自己失利主要归因于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生二三次，这个速度国内任何商场都达不到。国内超市一星期难得改变一次，更重要的是家乐福超市里的各种变化是按照统一的指导思想进行的。另外，家乐福的生鲜经营有道，而国内的零售商从来没有经营过生鲜货，也不知道如何在店面里经营生鲜。在传统的商业概念里，生鲜应该摆在农贸市场上，而不是亮堂堂的超市店面里。

---- 在竞争中学习，人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拚价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。

---- 家乐福之所以能够做到商品的迅速周转，关键在于它强大的采购能力和与供应商谈判的能力，何金明发现人人乐在这方面显然处于劣势。在变化的压力下，人人乐检讨自己的谈判能力，检讨自己的采购能力，分析家乐福的操作方式。何金明说，人人乐在两个月中迅速跟进，基本上做到了一天一变。在透彻地研究了据说是全深圳购物环境最好的家乐福卖场之后，人人乐对自己的卖场进行整修，整个自己设计、施工、布置。特别在商品的陈列上很下了一番功夫。何金明说，如今人人乐在货架上商品的整齐性、颜色的一致性、摆放的规范性上都已经超过了深圳现在的任何商场。

---- 当然，这一切都是在激烈的竞争中学到的。人人乐的营业面积越来越大，营业额也超过了家乐福，因此何金明认为家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。据何金明说，首先是家乐福伸出停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在家乐福提出停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：\"非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。\"

---- 与家乐福交手三年，人人乐卖场的面积在两次扩大后从2000平方米增长到12000多平方米，并且人人乐成了南山区的纳税大户，进入深圳市先进商业企业行列中去。更重要的是，何金明在竞争中带起了一支\"具有一定经营素质和管理能力的管理队伍。\"

---- 但这一回是沃尔玛来了。如果说，与家乐福的竞争是一对一的比拚，那么这一次人人乐面对的将是沃尔玛在深圳的四家店。于是，何金明又一次面对着不是同一量级的竞争。

---- \"在学习中应变；在变化上不让它一分一秒，在价格上不让它一分一毫。\"

---- 心里不断想着这句话，何金明再一次感觉到了压力。

边\"打\"边学

---- 何金明感到了沃尔玛带来的竞争压力，但实际上，在沃尔玛进驻深圳的四年中，当地的零售行业一直生存在这个零售巨人的阴影中。虽然没有像人人乐这样与沃尔玛在同一个商业区里抢饭吃，然而沃尔玛的阴影带给它们更多的是一种精神上的折磨。

---- 因为与沃尔玛相比，深圳当地零售业无论从哪一个方面来看都是非常脆弱。

---- 1962年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿开设，总部设在美国阿肯色州的本顿维尔市。1970年，沃尔玛公司的股票首次在纽约证券交易所挂牌上市，到70年代末，沃尔玛已经迅速发展到拥有276家连锁店。1989年，沃尔玛公司的销售额达到260亿美元，比1980年增长了26倍，员工人数也增长了10倍。同时，沃尔玛的连锁店也接近1400家。80年代也是沃尔玛经营创新的时代，1983年，沃尔玛成立了第一家仓储式商店\"山姆会员店\"，1988年，第一家沃尔玛大型购物超市--购物广场开业。

---- 这个巨人以令人匪夷所思的速度增长着：截止到2000年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到1650亿美元，比上一个财年增长了20%，到今年7月，其全球店面已经达到4193家。

---- 1650亿美元的商品，这个数字相当于全中国消费品零售总额的1／3。而1999年，深圳市社会消费品零售总额也只有465亿元，如今深圳最大的零售企业万佳百货的营业额也只是10.6亿元。有人曾经说，沃尔玛灭掉深圳当地零售行业，就像\"碾死一只蚂蚁一样简单。\"单从这个数字落差来看，这句话道出了一定的实情。

---- 但零售巨人沃尔玛并不是气势汹汹、带着一幅\"舍我其谁\"的架势莅临深圳。相反，进入深圳后，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威首先拜访深圳当地的零售同业，希望能够做到相互学习，并请当地同业作为旁观者监督、指导沃尔玛在深圳的经营。如今深圳最大的零售企业万佳百货当然成为钟浩威的拜访对象之一。

---- 当钟浩威问到当地同业如何看待沃尔玛进入深圳的时候，在座的万佳百货的控股方--万科集团董事长王石对钟浩威说：\"你在世界上是零售第一，但我不怕你。我在深圳和你竞争，输了没问题，大不了你是老大，我是老二。但我不可能输，因为你进入中国起码需要三年时间适应中国当地情况，虽然此前你做过很多市场调查，但这个适应期你是避不开的，更何况中国各个地区的差异性是如此之大，就是把深圳吃透你也要适应一段时间。\"

---- 沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰证实，沃尔玛在进入深圳后确实在适应当地市场上经历过一些挫折：\"我们刚开始并不是很了解市场，订的有些货不怎么适合当地口味，所以我们也在不断地学习，发觉有些事情做得不对，就尽快改正。同时沃尔玛也很虚心地向中国同行学习。\"

---- 万佳百货总经理何志东感觉到的学习紧迫性比沃尔玛来得更甚。就在这次恳谈会上，何志东对钟浩威说：\"说实话，从我个人角度讲，我不希望在深圳看到沃尔玛，因为这老是增加我的精神压力；但沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。所以，我还是希望沃尔玛进来。\"

---- 当然，沃尔玛每开一家新店，包括何志东在内的深圳各大零售企业老总都要在每天去几趟，整天在那里转悠。何志东发现，沃尔玛的最具威胁的核心是其强大的销售意识，任何资源的配置都是紧紧围绕这个核心运行的。\"你卖可乐，我也卖可乐，但效果就有天壤之别。饮料应当摆放在什么位置，应当怎样面对顾客。这里面就有很多值得学习的地方，它跟食品有哪些不同的地方？还有服装呢？一个主题：怎样才能够使顾客产生购买欲望？\"

---- 无论哪一家新店开张，天虹商场副总经理王宝英都要过去琢磨半天，看看同行又出了什么新东西可供自己学习，这包括家乐福、好又多，当然沃尔玛更不例外。\"它的会员制、促销方式、商品陈列等，好多东西对我们都有启发。\"按照王宝英的说法，沃尔玛与天虹分属零售业不同的业态，有一个错位：沃尔玛做仓储，天虹做百货。但由于同吃零售这碗饭，虽然沃尔玛对天虹的威胁不如对万佳和人人乐大，但沃尔玛肯定是抢掉了自己的一部分顾客。有数据显示，沃尔玛的购物广场和山姆会员店于1996年8月12日在深圳开业后，深圳市大型零售商场如天虹、万佳、岁宝、东方新世界、国际商场等营业额出现了5%左右的波动，主要反映在食品和进口家电两类商品上，约有10%的影响。

---- 这些影响充其量只是表现在几个百分点的波动上，生意不管怎么说还是能够做得下去。1999年6月3日以后的何金明面临的问题是，沃尔玛带给自己的不仅仅是销售额几个百分点的波动，说不定沃尔玛在与自己相隔百米的地方建店的2000年4月20日，可能就是人人乐正式宣布关门的那一天。

---- 沃尔玛有四家店，当时人人乐只有一家，这意味着沃尔玛的采购能力和谈判能力数倍于人人乐。在又一次思想斗争笼罩在集团内部的时候，何金明再一次强力说服集团领导争取将这次危机转化为机遇。但说归说，怎样才能转化为机遇，这才真正是问题之所在。

---- 何金明第一件要做的事，就是要在沃尔玛新店建成之前解决实力悬殊问题。拿着集团拨划过来的资金，何金明带领手下人在不到11个月的时间里，分别在深圳市福田区和广东惠州市建立了面积达21000平方米的新店，比沃尔玛宣布建店日期提前20天。这样，沃尔玛在深圳有4家店，人人乐有3家店，规模悬殊问题基本上得到解决。

---- 在如此短的时间里做出两个大型超市来扩大自己的根据地，这固然不容易。但规模的扩大并不是取胜的唯一要素，虽然它很关键。沃尔玛在38年的发展历史中，能够从无到有，从小到大，一直到达全球零售业第一的位置上，肯定有更深层次的基础在支持它。何金明已经不满足于仅仅学习沃尔玛的店面的装修、设计、商品摆设、采购、谈判等，他要从更深层次上探索沃尔玛的成功之道，他形容自己是在拿着吸管在竞争中将沃尔玛的东西全部吸收过来。

---- 管理的规范性、经营理念、工作的细化、对员工的激励、企业文化，沃尔玛所具有的品质使何金明重新对人人乐加以审视。与沃尔玛门对门的竞争教会了何金明注意抓小事，注重环节，精耕细作。然而，细致的工作应当是由热爱本职工作、对工作具有高度责任感的人来完成的。有什么样的法宝可以使员工有热情、肯负责呢？\"在过去，我们没有很看重员工的利益，对员工采取简单、粗暴的处罚方式来对待员工的错误。动不动就罚款，属于硬性管理。\"何金明说。但是，他看到沃尔玛的员工有一种自发的工作热情，微笑也是发自内心。何金明百思欲求其解，发现这是因为沃尔玛将员工看作是企业的财富，从薪酬、职业生涯等方面为员工考虑。何金明动手调整人人乐的管理思路，原先人人乐的口号是\"以顾客为中心，真情回报社会。\"后来在中间加上一句\"对内以员工为中心\"。何金明承认这句话是从沃尔玛那里学到的。同时，人人乐改变过去对员工以处罚为中心的管理方式，变管理和控制员工为指导和激励员工。但何金明仍然觉得从沃尔玛学到的还只是皮毛，万佳百货的何志东也曾经被邀请到沃尔玛参观，人家带着他在沃尔玛里面边转边看，在计算机房里甚至半开玩笑地对何志东说：\"你也把服务器拆开看看。\"当然，何志东心里明白，那些看不见的东西才更重要，而正是这些看不见的东西才是支持沃尔玛如此强大的基础。

---- 在深圳，从事零售业的企业总经理中，有80%是改行从事零售这个行业的。除此之外，这些人具有其他共同的特点：年轻、敬业、善于学习。

---- 如果在深圳，何金明抽空就要到100米远的沃尔玛购物广场去看一看，而据他说人人乐的管理人员每天甚至去沃尔玛两趟。

---- 沃尔玛内部的员工培训项目可谓繁杂，专门有一个部门承担培训工作。这些可能需要何金明更长时间才能全面掌握。李成杰介绍说，沃尔玛的培训分为各种层次：有在岗技术培训，比如怎样使用机器设备，如何调配材料，面包如何加工；有专业知识培训，像电脑培训、外语语言学习；有公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是，沃尔玛专门根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技巧的培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。

---- 何金明将与沃尔玛的竞争称为\"双赢\"，人人乐没有在沃尔玛的阴影中消失，双方的生意反而越做越大。但人人乐所取得的\"双赢\"结果非常艰难，因为双赢的前提是人人乐必须有坚实的根据地，同时也要有快速的应变能力。如果没有这些，人人乐早就在沃尔玛的重压下蒸发掉了。

拷贝出来\"四不象\"

---- 沃尔玛进入深圳，无疑给原先相对平稳但比较落后的竞争格局抛下了一颗巨石，零售行业首先意识到深圳将出现一个瓜分市场的竞争对手，而过去大家通过书面材料去了解或者去美国考察这个巨人，对其强大也仅仅有一个模糊、粗浅、简单的认识。那么沃尔玛经营理念、方式、技术，等等所有这一些如何体现在日常的经营中？这个大家都说不准。如今，沃尔玛走上门来，到底是喜是悲？

---- 深圳市零售商协会秘书长花涛1997年才到深圳，当时媒体和企业仍在争论关于政府如何保护当地零售商业。在此之前，进入深圳的沃尔玛秉承其\"天天平价\"策略，将商品价格定得很低。当时就有10多家商场的老总联合起来找政府，要求政府对沃尔玛挑起的\"恶性\"价格战进行干预。政府有关部门真的站出来干预了。1996年，即使中国改革开放的前沿窗口--深圳，也认为政府出面这种事情很正常，因为那时仍然残留着一些计划经济下大政府管理的概念。到1998年下半年，这种关于政府如何保护当地商业的争论声音已经越来越少，几近消失。传统观念已经彻底被打破：在市场竞争中，没有什么可依赖的，一切都只能靠自己。花涛说：\"要是现在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律来办事，我怎么干涉人家！\"

---- 实际上，早在沃尔玛进入之前，深圳的一些零售企业在竞争中已经着意学习国外先进的经营方式，但当时由于外资零售企业还没有进入深圳，学习的途径除了书本，就是出国考察。但由于出国考察费用偏高，因此考察基本上也只是走马观花。学习过来的东西仅仅是皮毛，回来以后照搬照套。谁能够在照搬照套中比同业者更快地有所突破，再加上相当的运气成分，谁就能够活得更好。

---- 万佳百货就是其中的一个没有被牺牲掉的照搬招套的先驱者。

---- 1994年，当深圳的零售商业仍然处于\"小、散、乱\"状态的时候，万佳在深圳市当时商业不是很发达、比较偏僻的华强北路开了第一家\"仓储式\"超市，这是几个老总到美国考察零售业的结果。何志东将它称之为\"四不象\"，因为那个店是利用工厂厂房改造建成的，在建筑结构上不合理，本来就不适合做超市。购物环境偏差，过道拥挤不堪。据说，沃尔玛进入深圳后，钟浩威曾经声称要让深圳的零售行业知道到底什么是真正的\"仓储式超市\"，这句话看起来更像是针对万佳的这个\"四不象\"。如今，如果谁要在华强北路再建类似的超市，必死无疑。所以很多人对何志东说：\"还是你万佳运气好！\"

---- 何志东将这个只学到皮毛功夫的超市的成功归结于周边消费者的购物习惯上。消费者在到这个5000平方米、年营业额却达到3亿元的\"四不象\"超市购物之前，已经有了\"挤压、排队\"的思想准备。万佳这家超市的成功令人不可思议。从1996年8月12日到12月31日，面积分别达17861平方米和14000平方米的沃尔玛购物广场和山姆店，两家店的总营业额也才达到4亿多元，万佳的5000平方米竟能够做到3亿元。

---- 照搬照抄没有学地道，反而能够生存下来并且相当成功，这里面有相当大的偶然成分。何志东看到，很多商场仅仅因为一步走错就满盘皆输。例如，曾经有一个叫做\"千百意\"的商场，就是因为选址出现失误，在1997年上半年垮掉了。花涛对1996年前那个阶段深圳零售业的描述是，同业竞争远没有达到脸对脸的程度，失败的原因更多应当归结为：照方却吃错了药。深圳曾经有一个购物俱乐部，就是因为完全照搬国外会员制的仓储式超市模式，没有与本地情况相结合，结果走形变样，关门了事。花涛说，从1995年到1997年，深圳有将近20家商场倒闭，相当部分是由于这种消化不良引起的。

---- 零售行业的起起落落也提醒何志东，照搬照抄不可行。外国先进的东西一定要结合自己的实际情况。因此，即使沃尔玛逼到了门前，那也不能把它的经营模式拷贝过来自己用，因为对别人合适的东西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后万佳设立的商场里，一方面要注意购物环境，比如方便顾客了解商场以及深圳当地信息的触摸屏，另一方面何志东与同事们一直在尝试着如何将传统百货与超市结合起来，做大型综合超市。很快，万佳的宝安店将成为大型综合超市的样板。

完整的沃尔玛

---- 沃尔玛是全球最大的零售企业，因此它的成功经验不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也往往成为其他零售企业效仿的对象。沃尔玛的高级管理层经常被邀请出去讲沃尔玛的成功之道。就在今年11月初，李成杰参加了在上海举行的一个零售商业研讨会。但他可能不知道，深圳的其他零售企业老总会说沃尔玛在\"挖陷阱\"，谁要全盘拿过来，谁就是必死无疑的傻瓜。

---- \"现在大家都聪明了，它这东西是好，但也要根据自身的条件和市场情况来吸收。深圳零售商的水平越来越高，眼睛看得越来越清楚。\"花涛对此总结说。

---- 深圳零售企业所说的那些沃尔玛的\"好东西\"，大多指支持沃尔玛能够傲视全球零售行业的大型配送中心以及相关的信息技术应用。

---- 沃尔玛创始之初的战略是以折扣店的形式服务中小城镇居民的购物需求，因为大城市的零售商业已经比较成熟。但由于商品生产者和批发商大多服务于大城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中在小城镇中，这导致沃尔玛的配送成本偏高，不符合其\"天天平价\"的战略。为了降低配送成本，沃尔玛决定通过建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一个配送中心为半径150到300英里内的175家商店配货。

---- 从70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（cross-docking）和电子数据交换（EDI, electronic data exchange）。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC（统一产品码，Universal Product Code）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从\"配\"区运到了\"送\"区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。

---- 到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司海量数据。

---- 由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达4.5%到5%。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。

---- 更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。例如，如果你在沃尔玛的一家商店里购买了一件某种品牌粗斜纹棉布衬衫，你不知道，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会到沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。

---- 此后，供货商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物到商店，这段时间（Lead Time）是3天，而在80年代中期，这个过程恐怕需要1个月的时间。

---- 于是，这被称为快速反应系统（QR, Quick Response System）。

---- 这仅仅是沃尔玛的一个方面，它还拥有自己庞大的运输车队，每辆卡车都配备一个小型电脑，通过卫星与总部联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货物所在的位置。

---- 据说，沃尔玛在信息技术方面的投资要超过美国五角大楼，而你可能会看到两个在外地出差的沃尔玛员工同住一个房间。

---- 当然，上面所说的这一切都是发生在美国。

---- 在沃尔玛中国有限公司总部，专门有一个接待供应商及其代理的区域。看起来这里更像医院，一侧开着若干窗口，供应商或代理商坐在另一侧的联椅上，等着叫号。旁边则有各种人排成三队不耐烦地等着打电话，联系沃尔玛的业务员。穿过一个小门，你会看到很多格子间，沃尔玛的业务员与供应商或代理在格子间里进行结算。乍一看，感觉是整个深圳市刚刚经历一次范围极广的流行性感冒。

---- \"你看，很多供应商在那里交发票，这东西是中国特有的，必须要用人手去核对，看看是否写对了，甚至得查一下这发票到底是真是假。这很费精力，在美国是不需要交增值税发票的。\"李成杰摊开手，表示自己也没办法。

---- 李成杰不肯透露沃尔玛在中国的供应商到底有多少使用了EDI，他说由于中国的供应商数目多、规模小，而且沃尔玛更多地是与供应商的代理打交道，沃尔玛很难与这些供应商实现电子数据交换。虽然这种技术能够同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司实现带电子数据交换。

---- 即使在整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。因为沃尔玛在亚洲的经营规模还没有达到一定的程度，因此即使建立一个现代化的配送中心，如果物流供应链的其他环节的效率得不到改进，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能够支持100到120家店的时候，才能够呈现出它的规模效益，而沃尔玛在中国和韩国开设的购物广场和山姆店加起来才只有12家。这就好像你在一个还没有通上电的村子买了一台高清晰度彩色电视一样，除了摆架子没有什么实际作用，别人还会笑你傻。因此，沃尔玛在中国也建立了一个小型的配送中心，但在技术层面上没有美国那么高，因此相对来讲，配送的成本也比美国高。

---- \"在美国，如果没有现代化的配送中心，那么你在竞争中就会非常被动；但在中国，大家都无法把竞争优势体现在配送中心上，因此你的竞争优势就可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。\"李成杰说。

---- 因此，在一定程度上可以说，沃尔玛与深圳的零售企业在同一个层次上相互竞争，相互学习。

---- 走到这个阶段，深圳的零售企业再也不会像过去那样，要吸收国外一切好的东西。何金明在拿吸管吸收沃尔玛先进经验的时候，心里还是想着哪些高营养的东西却有可能导致自己消化不良。

---- \"任何先进的东西，你要引进，也需要一步一步地来，不能一下子全部到位。高度发达的零售业需要几个前提做保证：第一是高度发达的公路网络；第二是先进的通信手段；第三是强大的零售市场。所以，外面的这么多环节没有理顺，我不可能花那么多钱沉淀在一个现代化的配送中心里，却产生不了效益。\"何金明说。

---- 万佳百货的何志东说得更明白：万佳引进的技术一定是适合万佳明天的技术。

变化，还是灭亡？

---- 在直面沃尔玛的这几年中，深圳的零售企业在竞争中提高了很多，李成杰将之称为\"一种良性竞争\"，也就是说在竞争中每一个参与者都充分发挥了自己的潜能。比如，在购物环境的舒适性、商品摆设的合理性、顾客服务的多样性、信息科技的运用等方面都有了提高。如果从结果上来看，顾客能够以更低的价格选择享受到更多品种的商品和服务。\"沃尔玛在中国学习到很多好经验，我们的同行发展得也挺好。1996年沃尔玛刚进入深圳的时候，还没有很多大卖场；到现在可能已经超过了20多家。\"

---- 但花涛警告说，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，它的威胁由于目前政策的壁垒还没有完全展现出来。李成杰告诉记者，沃尔玛到底要在几年之内能够建成多少家店，除了要根据零售行业自身的发展规律，一个很重要的因素就是要看政策如何变动。这意味着一旦中国加入WTO，对外资零售企业的准入完全放开，沃尔玛将能够调配全球的资源，抢滩中国零售市场。

---- \"关键是政策，政策一放开，沃尔玛马上可以在全国迅速复制。\"花涛说，\"沃尔玛的技术是现成的，资金是现成的，人才也是现成的，只等着时机成熟。\"但当地的零售企业显然仍处于劣势，经过几年的发展它们积累了一定的经验，但还不能说很成熟，相比之下，规模上更显得弱小。更可怕的是，人才没有地方找。何志东说，沃尔玛的人，你根本就挖不动，而所谓零售业的经验都是装在人才的头脑里的。比如说，你就是有钱建立起一个现代化、高技术的配送中心，但你到哪里找到能够管理这种现代化配送中心的人才？

---- 花涛掰着手指头，算了算中国的零售企业与外资相比有几大劣势，这种劣势并不是在一朝一夕的时间里就能够扭转的。第一是人才。现在很难说中国零售企业已经形成规范化、行之有效的人才培养体系，人才储备也并不充实。深圳的零售企业一提到去外地开店就头痛，主要是因为人才问题无法解决。第二，资金不是很厚实，大规模扩张如果没有强大的资金支持，就只能是一句大话。第三是配送问题，不是说没有资金投资配送中心，而是因为规模不够大，现代化的配送中心产生不了效益。第四是信息流问题，大规模扩张如果没有有效的信息控制手段，企业就会失控。第五是体制问题，好在深圳的零售企业在这方面没有包袱，但对于内地企业来讲，这是最棘手、最扯皮的一个问题。

---- 其实，劣势是一直存在的，但这并不意味着深圳零售企业面对劣势只是抱着守成心态，没有突破。实际上，突破随时随地都在发生。万佳百货讨论配送中心已经有相当时间了，何志东现在在深圳的平湖买了一块4万平方米的地，建设自己的配送中心。11月份，他还要去上海的华联超市参观那里的大型配送中心，向华联超市的总工程师许胜余讨教些关于配送中心的经验。何金明也没有闲着，他也将在平湖建一个配送中心。可见，竞争中的生存者们已经开始考虑如何把自己整个供应链条设计得更合理。

---- 在竞争中，零售企业的竞争能力不断得到提升。在竞争中，在供应链条上，下一个即将被大浪淘沙的就是供应商了。实际上，在中国，整个物流供应链的两端一直缺乏巨型企业，而正是这些巨型企业在竞争中出于对利润的追求，不断推动着高科技应用。科技应用同时也改变了整个供应链的商业模式，信息流的通畅使得零售企业将过去为防不测而不得不准备的库存转嫁到供应商一方。面对需求规模巨大的零售商，供应商可以低成本地为零售商个性化定制提供服务。在美国，你会看到沃尔玛的价格标签、条形码等加工工作都是在供应商那里完成的，分类包装也是按照沃尔玛的定制由供应商承担。但这也对零售商提出新的要求，因为零售商必须要向供应商开放自己的数据库。这种具有一定风险的开放只有操作规范的大型零售企业才敢于承担。那么，中国的零售企业准备好了吗？

---- 在沃尔玛有一句口头禅：如果您（指供应商）没有EDI，那么请您不要来打扰我们。何志东说，在竞争中零售企业成长起来、形成规模之后，下一个倒霉的就是那些供应商了。那些仍然习惯于电话、传真做生意的供应商，都必须像零售商一样面临这样一个事实：要么更快，要么死亡。

---- 在中国，像沃尔玛这样的零售巨人也无法把竞争优势体现在高科技支持的配送中心上，因此目前它的竞争优势可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。但一个完整的沃尔玛的出现指日可待。

而且也是世界消费中心，自产自销。呵呵，怎么这么说着像是小农经济了。

本着盖茨的打不过他就买下它的行动原则，沃尔玛完全可以用他的金钱换来那所谓的地点优势，大不了不打沃尔玛自己的招牌，来个副品牌在外面赚钞票，自己躲在后面偷偷数钱...

pbs的WALMART特辑,说的很在理.WALMART MEANS LOW PRICE,ALSO MENAS LOW WAGE AND JOBLESS!

象欧洲日本禁止这些大垄断机构的进入绝对有道理,这些大机构就意味着成千上万的小型家庭铺面的倒闭!

这些家庭式的铺面虽然对社会的整体福利可能造成负面的作用.但不可否认,它确实能很好的解决社会失业问题,这点对于中国这种人力过剩的国家尤其重要.

WALMART是雇佣了很多人, 但给的工资就只是联邦最低工资. $5.75-$6.25/小时. 当然也别指望招来好的员工. WALMART大都开在郊区, 出了开销少以外, 主要考虑是工会的影响比较小.

WALMART要在中国开店, 一定要有员工工会.要不, 雇员的利益根本没法保障

Walmart是一架高效、高速运转的资本主义机器。无情的榨取中美两国劳动人民的血汗。

如兄台指出的中美劳动力工资的差别，劳动力密集型产品，美国竞争不过中国。相应的美国公司倒闭是迟早的事儿。这个怨不得中国，只能怪美国人自己，没有人强迫他们一定要买中国货啊。可这也难怪－－物美价廉的中国商品，谁不人见人爱呢？

经济学目前还是在盲人摸象的阶段.

所有投资基金在吹嘘自己的成功时, 都

有一行小字, 大意是 "现在和历史的表

现,并不能保证将来的成功"

里根下台都快20年, 他采用的经济政策效果是好是坏, 目前还是争论不休.

当然麦当劳是连锁经营(FRANCHISE), 性质和程度也不太一样. 雇佣的多是临时工, 以学生为主.

大家团结起来, 跟这些贪婪的资本家做斗争.