主题：【文摘】全球化的几个迷思 -- leeuk

全球化的几个迷思

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● 欧阳能

　　廿一世纪经济趋势之一即为环球化，但“环球化”与“成功的环球化”是两个全然不同的概念。

　　目前大家辩论的重点有两项：一个就是环球化为公司带来了财富；另一个就是环球化把许多工作机会由工业国家带走了。无论从经济角度或从商务角度来看，这种辩论都缺乏事实的根据而流于浮面。但无可否认的是，“环球化”已经彻底的改变了工业界的整合，并提供了无穷的机会。这些机会可由几个层面来看：

　　一、新市场――产品进入一个崭新市场，扩大了客户群，把母国的技术转移到了新市场中。

　　二、产品的特殊化――在单一市场中，其生产秩序在一个特定地点完成。

　　三、价值键重组――生产元件由不同地区供给。

　　四、价值键再造――生产秩序改变，以符合当地需求，从而节省成本。

　　五、新市场的兴起――公司的产品以较低廉的价格进入一个新的市场。

　　并不是每一种行业都能在环球化中获取经济效益，但下列几项工业却在环球化脱颖而出：汽车工业；消费无地区产品；个人电脑；电脑软件。

　　汽车工业在价值键重组及再造中，可以在两项机会中获取整个产业美金1.2兆的27%。其价值键重组重点归功于资金、劳动力及本地化知识的转移。

　　企业在环球市场过度扩张，并不能保证成功，其中最主要的理由就是必须将本地的知识(local knowledge)及母公司的环球能力(global capabilities)相互配合。例如Walmart在墨西哥颇为成功，但在巴西却失败。

　　如果要充分利用当地的知识，不如以资金将当地现存生产厂家一并买下，100%拥有，以快速方式进入市场，其成功率较大。但在资金及技术上的完全配合有较大的难度。

地点的选择决定成本

　　企业在走向全球时，可能实现多种的经济利益，其驱动的因素之一，就是要回应当地需求与降低成本，而尤以后者来得迫切。一般来说，降低成本最主要的就是“地点”的选择。

　　全球企业主一窝蜂奔赴中国大陆，主要的考虑因素，就是降低成本。但仔细想一想，中国是否真正就是最佳的选择地点呢？我们可以从下列几项现实中来寻求答案。

　　首先是公司的竞争力大半决定于内部的资产分配决策，但是外部的环境也占了另外一大部份，其中最重要的就是公司所在地的因素。因为公司所在地与劳工知识技术有关，而这些因素直接影响了生产力。

　　环球化不仅在追求降低成本，也应该考虑到“集体效应”，因为企业的核心往往就是“集体”，如果要永续经营，环球布局忽视了“地点”的重要性，那么就失去了环球化的意义。

　　从这个角度来思考的话，我们可以发现，中国并不是一个理想的地点。因为企业必须要有熟练的劳工，能够很快的接触到上游的供应厂家，以及能够熟练的在生产线上操作。如果我们拿金融产品环球化时，中国大陆在地点上又不具竞争力，由于集体概念是全球化的核心，而地点的选择，无形之中就更显出其重要性。

　　再者，进驻中国大陆的地点选择决策大半效应于劳工花费、电力成本、税收，表面上是占了便宜，但做生意应讲求全面成本，也就是决定于所有的输入成本。如果劳工在生产时不具生产力，那么“廉价”的劳工就不再是廉价了。输入的成本也会被“物流成本”延误，及不具效能而影响。

外包也有不少缺点

　　谈到外包(outsourcing),也有很多看不到的缺点，最显着的就是如何有效的管理散布在全球的上游协力厂商。“外包”也是环球化重要的一环。外包的隐藏开销在于“创新”，如果外包仅考虑到价格则会有毁灭性的结果。

　　事实上目前企业在追求低廉价格的思维下，忽视了产品生产时间、库存、创新、物流及研发的关键议题。所以地点的选则在环球化中不应短视仅追求成本而应以“群聚”(cluster)为主要的考量。

　　台湾业者在全球运筹管理领域中占有一席之地引以为傲，这种独特式的管理方式被台湾学界称为“管理上的创新”。

　　这种精心策划下的创新，可以归诸于各等制造业中的强项，那就是“代工”(Original Equipment Manufacture, OEM)。代工的产生基于顾客、市场规模、文化等限制。

　　基于上述客观限制，台湾制造业者，尤其是传统产业，将大部分资源集中于此项领域，以低成本取得大部分订单。低成本优势在台湾逐渐消失时，产业外移就是一次不可避免的选择，遂逐渐发展成了“台湾接单、海外出货”的经营模式。

　　这种方式不仅散见于传统产业，同时亦见于科技产业中，例如：资讯工业。

　　在台湾接单中有两个关键的要命问题。一是“库存”，因为如果以资讯产业而言，库存零件会因为科技的改变，使得库存立即报废。另外一个问题就是零组件价格的骤然下降，使得厂商背负成本的损失。

　　因此厂家须要保持弹性，在全球供应链中，一方面在仓库中持有少量库存，另一方面又能够保证交货的速度。怎么做到呢？根据业者经验显示，他们都将采购时间尽可能与交货时间缩短，而尽量将价格变化不大的零件尽快组装，以有效的保证由组装到交货所需的时间。

　　由以上的经验又衍生出了“发货中心”的概念，由尚未加装的零件组成“空壳”出口，就地组装，这种由现实经验的产物就是将还没有加装重要零件的“空壳”先行运送到发货地，接着依据合约中的规定期间，就地采购关键组件，完成后就组装，然后交到客户手中。

　　如此，一方面有了既有的低成本生产基地，又有了接近客户的组装、发货中心，于是一个全球运筹体系于焉诞生！

?作者是亚澳管理学院副院长