主题：【文摘】全球化的几个迷思 -- leeuk

全球化的几个迷思

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● 欧阳能

　　廿一世纪经济趋势之一即为环球化，但“环球化”与“成功的环球化”是两个全然不同的概念。

　　目前大家辩论的重点有两项：一个就是环球化为公司带来了财富；另一个就是环球化把许多工作机会由工业国家带走了。无论从经济角度或从商务角度来看，这种辩论都缺乏事实的根据而流于浮面。但无可否认的是，“环球化”已经彻底的改变了工业界的整合，并提供了无穷的机会。这些机会可由几个层面来看：

　　一、新市场――产品进入一个崭新市场，扩大了客户群，把母国的技术转移到了新市场中。

　　二、产品的特殊化――在单一市场中，其生产秩序在一个特定地点完成。

　　三、价值键重组――生产元件由不同地区供给。

　　四、价值键再造――生产秩序改变，以符合当地需求，从而节省成本。

　　五、新市场的兴起――公司的产品以较低廉的价格进入一个新的市场。

　　并不是每一种行业都能在环球化中获取经济效益，但下列几项工业却在环球化脱颖而出：汽车工业；消费无地区产品；个人电脑；电脑软件。

　　汽车工业在价值键重组及再造中，可以在两项机会中获取整个产业美金1.2兆的27%。其价值键重组重点归功于资金、劳动力及本地化知识的转移。

　　企业在环球市场过度扩张，并不能保证成功，其中最主要的理由就是必须将本地的知识(local knowledge)及母公司的环球能力(global capabilities)相互配合。例如Walmart在墨西哥颇为成功，但在巴西却失败。

　　如果要充分利用当地的知识，不如以资金将当地现存生产厂家一并买下，100%拥有，以快速方式进入市场，其成功率较大。但在资金及技术上的完全配合有较大的难度。

地点的选择决定成本

　　企业在走向全球时，可能实现多种的经济利益，其驱动的因素之一，就是要回应当地需求与降低成本，而尤以后者来得迫切。一般来说，降低成本最主要的就是“地点”的选择。

　　全球企业主一窝蜂奔赴中国大陆，主要的考虑因素，就是降低成本。但仔细想一想，中国是否真正就是最佳的选择地点呢？我们可以从下列几项现实中来寻求答案。

　　首先是公司的竞争力大半决定于内部的资产分配决策，但是外部的环境也占了另外一大部份，其中最重要的就是公司所在地的因素。因为公司所在地与劳工知识技术有关，而这些因素直接影响了生产力。

　　环球化不仅在追求降低成本，也应该考虑到“集体效应”，因为企业的核心往往就是“集体”，如果要永续经营，环球布局忽视了“地点”的重要性，那么就失去了环球化的意义。

　　从这个角度来思考的话，我们可以发现，中国并不是一个理想的地点。因为企业必须要有熟练的劳工，能够很快的接触到上游的供应厂家，以及能够熟练的在生产线上操作。如果我们拿金融产品环球化时，中国大陆在地点上又不具竞争力，由于集体概念是全球化的核心，而地点的选择，无形之中就更显出其重要性。

　　再者，进驻中国大陆的地点选择决策大半效应于劳工花费、电力成本、税收，表面上是占了便宜，但做生意应讲求全面成本，也就是决定于所有的输入成本。如果劳工在生产时不具生产力，那么“廉价”的劳工就不再是廉价了。输入的成本也会被“物流成本”延误，及不具效能而影响。

外包也有不少缺点

　　谈到外包(outsourcing),也有很多看不到的缺点，最显着的就是如何有效的管理散布在全球的上游协力厂商。“外包”也是环球化重要的一环。外包的隐藏开销在于“创新”，如果外包仅考虑到价格则会有毁灭性的结果。

　　事实上目前企业在追求低廉价格的思维下，忽视了产品生产时间、库存、创新、物流及研发的关键议题。所以地点的选则在环球化中不应短视仅追求成本而应以“群聚”(cluster)为主要的考量。

　　台湾业者在全球运筹管理领域中占有一席之地引以为傲，这种独特式的管理方式被台湾学界称为“管理上的创新”。

　　这种精心策划下的创新，可以归诸于各等制造业中的强项，那就是“代工”(Original Equipment Manufacture, OEM)。代工的产生基于顾客、市场规模、文化等限制。

　　基于上述客观限制，台湾制造业者，尤其是传统产业，将大部分资源集中于此项领域，以低成本取得大部分订单。低成本优势在台湾逐渐消失时，产业外移就是一次不可避免的选择，遂逐渐发展成了“台湾接单、海外出货”的经营模式。

　　这种方式不仅散见于传统产业，同时亦见于科技产业中，例如：资讯工业。

　　在台湾接单中有两个关键的要命问题。一是“库存”，因为如果以资讯产业而言，库存零件会因为科技的改变，使得库存立即报废。另外一个问题就是零组件价格的骤然下降，使得厂商背负成本的损失。

　　因此厂家须要保持弹性，在全球供应链中，一方面在仓库中持有少量库存，另一方面又能够保证交货的速度。怎么做到呢？根据业者经验显示，他们都将采购时间尽可能与交货时间缩短，而尽量将价格变化不大的零件尽快组装，以有效的保证由组装到交货所需的时间。

　　由以上的经验又衍生出了“发货中心”的概念，由尚未加装的零件组成“空壳”出口，就地组装，这种由现实经验的产物就是将还没有加装重要零件的“空壳”先行运送到发货地，接着依据合约中的规定期间，就地采购关键组件，完成后就组装，然后交到客户手中。

　　如此，一方面有了既有的低成本生产基地，又有了接近客户的组装、发货中心，于是一个全球运筹体系于焉诞生！

?作者是亚澳管理学院副院长

一钵冷饭，炒来炒去的。

不过，把Original Equipment Manufacture等同于“代工”，确实是台湾人的创造（记得是始自90年代上中期）。在欧美investment bank的报告里，OEM指的一般是品牌的拥有商，如汽车行业说起OEM就是GM, Ford,Toyota，电子行业说起OEM就是IBM，Nokia，一到大中国区，这个概念就似乎完全倒过来，OEM成代工生产商了。弄得许多人听见OEM这三个字母困惑不已，而我每次陪老外去参加相关的会议也总是为了解释清楚这些概念头痛不已（当然还有不少其他似是而非的名词用法）。

有个朋友与这位人精总裁打过直接交道，感觉是极聪明（sharp），而且精于人情世故。

不才还听说过OEM的升级ODM-original design manufacture和终极OIM-original idea manufacture，是不是这样讲会更清楚些。呵呵。

倒不见得是"品牌"拥有者.