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主题：【求助】尴尬的任务：老板要求开发一套软件监控兄弟部门 -- baresi
家园 【求助】尴尬的任务：老板要求开发一套软件监控兄弟部门 1 简单说下背景
我在一个规模不大的私企，管理研发团队。2010年8月左右，公司的研发工作量开始减轻。老板觉得既然闲着，就提出了开发一套软件，用于工程维护部门的管理。
该部门在公司内的地位应该说很重要，可以说是公司最稳定的资金来源，日常工作为定期巡检、保养、校准、维修客户企业委托我们维护的设备。该部门约50多人，核心员工待遇尚可，在公司任职时间也较长，可以说相对比较稳定，基层员工招收的也大多是毕业不久的大专生居多，一方面老板给的待遇较低，另一方面能力和职业素养确实有良莠不齐的情况，所以流动性很大。
该部门日常的直接工作记录，主要为纸质的维护记录本，每个客户企业两份，一份在客户企业，一份在我们公司，理论上两份应该是完全一摸一样，日常巡检仅需记录，重要的事项需客户企业相关人员甚至是负责人签字确认。也就是说，日常工作的记录工具是纸笔，查询统计分析考核等均很麻烦。
该部门的日常管理，应该说也存在一些不尽完善的地方，主要还是人治为主，因为部门管理大多是业务能手提拔上来的。
我所在的研发部和该部门在工作中存在较多的协作，因此两个部门的员工相互都很熟悉（小公司本来人就不多），关系也不错。
2 领导的要求和进展情况
领导最早的要求，开发管理软件的目标是提供给客户企业能以更方便的方式（web访问）来了解我们的维护服务（例如提供些维护记录查询统计等），并且能有一些简单的互动（意见反馈等）。此时，维护部基本上还是认同的，因此初期的工作大致是维护部提供需求，我们研发部这边进行开发。约12月初功能基本完成，原计划1月1日起试用。
但是，老板在看到该系统后，开始对该系统的对部门内管理所能起到的作用感兴趣，认为可以进一步通过该系统，统计每个人的工作量等信息，甚至认为可以基于该系统对员工进行考核……
至此，我觉得该系统原先的设计目标已经被老板改变，而自然，维护部的态度也完全转变。原计划的试用，需要维护部将原始记录输入系统，现在维护部则找出系统各种不足（在我看来基本上都属于提出需求变更，例如要求加入车辆调度等功能），认为该系统尚未“完善”，不足以投入实际使用。
3 我的无所适从
老板提出的加入工作量统计等功能，实际上并不合理。因为A一天巡检了5家企业，B一天巡检了3家企业，并不表示A工作量比B大。比如可能A巡检的5家企业都是靠着的，而B巡检的3家企业相互都隔着几十公里。但是从技术角度，老板已经把他的需求“完整、清晰”的表达了，从技术上讲，实现起来毫无问题。
于是，我现在无所适从了。
简单的领导怎么说我怎么做，是简单，但是意味着我在以后的工作中将失去兄弟部门的配合，在自己部门内也将贴上个“走狗”的标签（开发该系统的同事们对于加入大量内部管理功能也存在一些兔死狐悲的心态，消极但没直接抵制。同时我也是空降到这个部门做管理，曾有困难动摇的时候，也在西河发帖过，应该还能搜得到，现在挺过来了，日常管理没问题了，但也还没到能让大家完全服从的地步）
如果认为这样的需求变更不合理，那么最适合的是维护部的实际负责人去和老板交流，问题是该部门的管理者都是技术人员的做派，直接找老板开骂，结果自然谈崩了，然后就生闷气，对于这个系统采取鸵鸟政策，不闻不问了。
现在我能想到的办法，就是拖延开发进度（给相关开发人员安排一些紧急但不重要的杂活，或者临时调入其它开发项目“应急”几天啥的），等到今年4月份会有一个已经含在嘴边的新项目，只要顺利拿下，那么原先的内部开发任务必然会让路给正式项目，拖过去了说不定就不了了之了。但是如果被老板察觉，就没我的好果子吃了。
总结下自己的心态，觉得自己是被夹在中间左右为难，幻想能两不得罪，但是最好不要把自己参合进去，目前糊涂中。
说了一大堆，不知道说清楚没有。求西河各路神仙指点。
通宝推：铁手,家园 不是有现成软件么？ 比如JIRA。让老板买一个，就没你的事了
家园 楼主解决方法很差劲 下面说的比较尖锐，可能楼主不爱听。
楼主态度不端正：
一、把老板当白痴，把自己当上帝了。老板毕竟摸爬滚打十几年，对于管理方面的技能，绝对不是你可以通过几年学院教育或者通过职位权威管治小团队经验可以比拟的。你所积累的那些管理经验，对绝大部分老板来说，都是奇技淫巧，可有可无，给手下虚幻感觉的。
所以，千万不要以你的管理经验来衡量老板的决定。
楼下忙总以总经理的经验来谈老板经验，比你的管理经验好多了，但仍是很偏颇的，这个只有自己白手起家的人才会有体会到这个差别。
二、得过且过的态度：楼主已经是基层管理层了，没想到竟然还不能主动找工作做，而且老板吩咐的事情，竟然企图希望拖来解决。
创过业的人，最痛恨什么？拖＋欺骗，没错，最痛恨的不是你干不好，而是拖＋欺骗，拖＋欺骗连亲情都可以毁掉，何况你个小小部门经理。而楼主的解决方法就犯了这个大忌。
更好的解决办法有二：
1、事前阻止：当然，要理据充分，如果阻止不了，那你可以立刻罢工，千万不要答应又拖，结果就会给人阳奉阴违的感觉，将来肯定没好果子吃。
2、超额完成，这个好处不用说，坏处？别理会什么“狗腿子”称呼，因为称呼你为狗腿子的肯定是在公司内激烈竞争中的失势者，担心他们的舆论压力只会让你永远和失败者为伍。能干事情的永远是会得罪人的。
三、在楼主懒得细究的态度下，严重影响到楼主的理解能力：对需求的理解很不准，把前提和结果眉毛胡子一把捉了。
老板说：
统计每个人的工作量等信息，甚至认为可以基于该系统对员工进行考核……实际上包含两个意思：1、老板缺乏一些基础数据，比如每个人工作量，这点是你可以帮上忙的。
2、老板含有很大的企图，希望在掌握了更多数据后（包括，但不仅限于你上面所提的数据），大幅度革新整个组织——可以说你老板深谋远虑。这点，以你的职位根本无力负责，即使是总经理都不一定有力负责，所以，你奢图作为整个系统的协调中心来最终影响决策的做法，绝对是越权＋不自量力。
老板之所以把这个企图告诉你，是因为要给你目标感，让你在“有能力“的时候可以灵活处理，或者预作准备，而不是让你好高骛远。
维护部则找出系统各种不足（在我看来基本上都属于提出需求变更，例如要求加入车辆调度等功能）也很正常，表明你要汇聚的信息不够，需要增加收集量，但看起来你理解为：你系统的管理权限不够。
车辆调度就一张计划表＋提示功能，计划表可以重用已经构建好的表（当然，如果你表构建的不好，这时可能需要你再写一次；但稍微熟悉统计的人，都能构建一张普世的表结构，这点说明你技术专业基础太差），这根本算不上需求改变，最多算完善前期需求欠缺。
解决方法其实很简单：
一、需求很简单：整个系统看起来更像一个信息汇集系统，而不是一个考核系统或者管理系统。
二、楼主提供了信息汇集系统后，这个系统所提供的信息“如何处理“，和楼主关系不大，根本没有得罪人的问题，只不过把原来凌乱的信息洁净化。数据在不同人手里有不同威力，但能发挥最大威力的只能是公司顶层（董事层），而不是中层管理层，中层管理层一般只能流程微调。
三、在信息汇集系统完成并“长期”收集了足够数据后，才轮到如何改善管理和改善考核的问题，这些解决办法也不是你的部门能解决的。
四、楼主目前尚缺乏一种杀伐决断的魄力，缺乏充分的责任感和敬业精神，也缺乏足够的理解力，这方面还要好好努力。
家园 先花，再讨论 您说的内容比较多了，无论我是表示赞同或是反对，实际上都需要提供更多的信息（比如老板到底是深谋远虑还是临时拍脑袋，不是光从一句话一个要求上能判定的），可能会偏离我原本的问题了。所以只能自说自话的解释一句：我们属于关系密集型企业，老板的管理能力并不是企业赖以生存的主要因素，老板的亲戚在体制内的地位才是。
但是您的最后一句：“四、楼主目前尚缺乏一种杀伐决断的魄力，缺乏充分的责任感和敬业精神，也缺乏足够的理解力，这方面还要好好努力。”俺很赞同，确实俺还嫩着呢，所以要常来西西河学习啊。
就事论事回到这个系统本身，原先的需求分析，最终是以客户企业为使用对象。无论是车辆调度还是个人工作量统计，都不是客户企业关心的内容。也就是说，原本的需求的边界被完全打破了，所以我并不认为这是正常的需求变更，也不能简单在原先的需求上简单的进行修改——目标对象都已经变了，根本就不是简单的数据库里加个表之类的技术问题了。
最后，我也承认“拖”不是个好办法，但是我认为，或许也是个办法。关系密集型企业的好处就是，只要知道明年有哪几个相关的招标，就能估算出明年大体的工作量和任务优先级……
不论如何，多谢您的指点。
家园 多谢各位指点，自己总结下 多谢各位指点，不胜感激。自己总结下，看看是不是想明白了：
1 这个软件的定位应该还是业务管理，混进去考核之类的内容肯定不行
2 如果要上这样的业务系统，肯定会改变一些管理方式和管理流程。
那么，这样的方案是否可行，按俺们研发的本分，把所有问题都转变为技术问题。在软件里加入用于考核的功能部分，首先需要明确该部分功能需求，那么，就需要提供如何考核的方案：要用到系统中的哪些原始数据，进行怎样的数据加工，最终生成怎样报表，中间涉及到哪些流程……总之越科学越完备越好。额，拿不出来？这个让我们怎么开发啊？要不你们再多想想？
至于老板说的：“在当前的系统的报表统计部分加入按人员统计的功能，用于考核。”我原先理解为对我下的指示，现在我认识到这是完全错误的，这明明是下给业务部门的指示，他们先应该拿出到底怎么来“用于考核”法，我才能“加入按人员统计的功能”啊。
这事俺本来就是打酱油的，还是坚持打酱油到底，等你们有矛盾的双方把矛盾解决了，我这边自然也就没问题了。俺来出头调和矛盾陈说厉害，万一没调和好，把自己就绕进去了。毕竟自己的老板不是像各位河友这样懂管理的人啊，搞不好会鸡同鸭讲各讲各的啊。要是俺老板是忙总这样的，俺也不会遇到这种问题啊。
再次拜谢各位河友的指点，万能的西西河真是个好地方啊。
通宝推：铁手,家园 类似的事我也碰到过 很容易被排挤得上下不是人
总结点建议，供参考
搞清楚老板下这个命令的背后目的是什么，是发现甜头后尝试着占便宜，还是下定决心即使得罪骨干也要变革。然后做判断
拖延也是一种处理方式，如果你的判断正确，但比较消极。有没有比较富想象力的解决方法？
协调交流能体现你的作用，把你自己的态度隐下去，把老板员工双方的态度摆出来。最终这件事的结果可能大同小异，但你自己的结果不一定是啥样子
存在不可调和的阶级矛盾
家园 你是研发部门的，理解老板可能过了，不至于是“监控” 1、原始需求应是“借助客户的反馈，建立服务输出的检查点和沟通渠道”。实际上，小企业要应用这样的软件是有困难的，客户也不会去你的WEB反馈（除非你们的产品和服务本就是在线系统相通，有客户端的）—忙总说你们老板是笨蛋，有依据；
2、看来你的需求理解（应该类似客服记录、跟踪）做到了跨部门分发，所以，老板联想到统计工作量和质量、甚至考核——我认为你理解老板的意图有偏差，老板应该是想到了统计数据归集整理，不会笨蛋到让研发或运营部门去做奖惩吧？
建议：如果以上情况符合，建议你“推太极”，第一步是了解清楚老板的真实意图；如果你理解错了，老板只是要进一步的检查点数据，你就让各部门提管理需求数据要求，然后进入第二步；如果老板真如你说是要开发个这样的全面软件，第二步也是是让各关联部门提需求：你是研发，肯定是要作业、运行、财务、人事一起协同，光这个需求就可以让你脱身了，一是小企业难协同，二是小企业各部门讲不清需求，三是如果讲个1-2-3你就告诉老板开发成本，可以参考外包报价。
总之，管理首先是老板的责任，各部门类似各器官、各流程类似各系统（参考忙总职业经理人手册），是一个系统工程你老板可能是胡闹，但你是研发部门的，讲忙总那套道理，可能还不能说圆，因此，建议推磨：年头不好，我们没有忙总的本事，骑驴找马的事还是要耐着性子，守本份就行了。
领导最早的要求，开发管理软件的目标是提供给客户企业能以更方便的方式（web访问）来了解我们的维护服务（例如提供些维护记录查询统计等），并且能有一些简单的互动（意见反馈等）。此时，维护部基本上还是认同的，因此初期的工作大致是维护部提供需求，我们研发部这边进行开发。约12月初功能基本完成，原计划1月1日起试用。但是，老板在看到该系统后，开始对该系统的对部门内管理所能起到的作用感兴趣，认为可以进一步通过该系统，统计每个人的工作量等信息，甚至认为可以基于该系统对员工进行考核……
家园 可能是我没说清楚 多谢指点，再稍解释两句。
“老板应该是想到了统计数据归集整理，不会笨蛋到让研发或运营部门去做奖惩吧？”
其实是老板看到了初版软件的统计报表，临时拍脑袋，要求加入按人员统计（本来只能按时间、按区域、按客户企业等分类统计），然后把按人统计后的信息作为考核的重要依据。不是说让研发来做奖惩，而是要我们开发一个功能，同时该功能老板认为主要是供人员考核用的。
但是这个按人统计的信息，其实用于奖惩是很不合理的。因为这些数据只能反映出工作的一个侧面，就好比软件开发部门，现在统一要求统计每个人的代码量，用于作为“考核的重要依据”，不是说代码量完全不能反映工作情况，但是只是反映了工作情况的一个侧面，用于考核会乱套的。老板由于不太懂业务，所以可能一直有点“不知道下面人在干吗”的疑心，现在突然发现有个自己能抓住的东西，就很兴奋……
但是下面的人知道这个情况后，自然会Orz
- 复 可能是我没说清楚
家园 把你的老板的需求问清楚，用文档；把你老板的需求分解给相关 部门的头征求意见，用文档。做一个协调者，这本就是研发部门的职责：把内部专业分工部门当客户，除非需求清晰，否则不能动手开发，这你总不会有错。至于老板是不是笨蛋，最好不要去评价和考虑这个问题，打工就是打工。忙总是站在总经理的角度提出的观点，你现在不是总经理，你拿的是饭碗。
家园 空口无凭，要有艳电在手！哈哈，狡猾 家园 不是狡猾，一是方法问题，方法就是实在、简约；二是态度问题 态度就是认真。他是研发部门的，用书面形式记录需求、分析需求、需求确认，本就是常规的工作流程。
我估计他的工作跟IT解决方案有些关系，IT研发，最难做到的一点，就是真正理解客户的需求，不仅是客户零零碎碎讲出来的，更是客户讲出来的背后的真正意图，归纳并优化成客户能理解流程、输入输出、大致介绍黑盒子的处理原理，获得初步确认。
大部分的IT人员，在这一步就完蛋了。IT人员要理解需求，是需要业务背景的。
外部客户当然是客户，老板也是客户、部门同事更是客户。这个案例中，他只要做到按流程作业，应该不会有大的问题。至于说他的老板的设想对不对，凭常识我们可以知道：凡是用手工不能解决的流程问题，上什么信息系统，就是惚悠，信息系统是解决效率问题、准确问题的，IT系统是人造的，人人不能对话，人机就不对对话。但是，大部分业务、管理能力有问题的家伙，总是希望机器来解决问题。忙总说的也没错，如果这样，就是笨蛋。
如何跟笨蛋打交道，则是职场经验、协调能力的综合了。一是这样的企业和老板，早点离开他们，因为，入对行跟对人，太重要了；二是骑驴找马，毕竟你拿是的饭碗；三是本份，不管别人如何，你得按自己的岗位职责去工作，拿人钱财，替人消灾。四是不越轨不越级不抢人饭碗。老板想用运营系统数据去做稽核督办也好，去做奖惩也好，其实是老板的饭碗；跨部门同事同意与否，是跨部门同事的饭碗，处理这种矛盾的唯一办法，就是：坚守职责，坚守流程，哪怕在混乱的环境下，坚持职业操守。第五是争论和反对都是无效的，用过程告诉大家可行不可行，本身就是协调和工作的一部分，浪费有浪费的理由——这样，实质上是把那些想到=做到，胡说八道的老板，用流程逼到绝路上——钱是你花的，字是你签的，责任最后也得你担：你不是喜欢想到就做吗？
家园 呵呵，没恶意的 即使你从专业的角度来论证流程化该怎么做。老板眼里的，和你眼里的还是有区别的。
不过可以做到专业化到让老板挠头的程度。自己就安全了。