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主题：【原创】小不：闲话经营学史——古典经营学篇（上） -- 不器
在河里泡了两天，发现虽说这里的题目是“经济管理”，可是经济的帖子多而管理相关的少~那么今儿咱就摆张上八仙桌、点根鞭杆香、沏上清茶，来坎上段儿。咱学艺不精，疏漏谬误都铁定是有的，且请各位大大多多指正。
木匠的祖师爷是鲁班，剃头师傅的祖师爷是关公（汗），要是讲经营学的祖师~那得数到史密斯了。
亚当·史密斯（Adam Smith,1723-1790），英国人。您说看这名儿眼熟？您问是哪个史密斯？就是那个写《国富论》的家伙阿！您说他明明是经济学家，怎么会被我拉过来当经营学的祖师爷？这算什么啊，关公先生还是职业砍人的呢，不也被剃头的拉去当祖师爷了！
史密斯的《国富论》的第一部的1到3章，是关于运用分工理论（division of labor）达到生产效率提高的内容。他主张分工是提高生产力的最重要因素。为了证明这一主张，他举了当时（没有自动化）制造钉子的例子。
当时，一个没有接受过关于机械、工具、操作方法的教育的非熟练工（注意这里），一天基本上连一根钉子都做不出来。
但是当他对整个工序作了分工，把做一根钉子分成了18个工序（比如把金属棒敲直、截断、磨尖、摩边、装钉帽、打光、用纸包好等等），找来10个人分别指定他们做分配的工序。结果这10个人一天下来竟然做了48000根钉子，也就是平均一个人4800根。
这个实验非常有力的证明了史密斯“分工有理”的提倡，这对于当时还以学徒制非分工为主的生产活动有着非常重大的意义。
那么，为什么分工作业会增加生产效率呢，史密斯总结了3点理由：1 分工后每个人会不断的重复相同的工作，因此他的技能会在短时间内快速成长。 2 因为每个人的工作都很单纯，所以用来跑来跑去的非工作时间（loss）减少了。 3 工作单纯化使得工具和机械的改良比较容易进行。
因为提出了上述的这些理论，史密斯先生获得了经营学祖师的光荣称号。（我封的^^）
在史密斯之后，查尔斯·巴贝奇（Charles Babage,1792-1871）对从分工问题到时间研究等方面进行了研究。这位巴贝奇先生相当的利害，对计算机有了解的朋友一定知道这个人，他设计了差分机和分析机、被誉为计算机概念第一人。不过他在经营史上腕儿不够大，咱们知道他也是强调和提倡分工就行了。
下一个出场的是给经营学开山立派的盘古级人物，弗莱德里克·泰勒(Fredrick W. Taylor,1856-1915)
泰勒的命运是经历了很大波折的，他出身于一个美国律师家庭($_$)，自己的理想也是成为一名律师。靠着聪明的才智和努力，他考入了法学最好的大学——哈佛。可是就在这时，他由于健康和视力的问题，不得不放弃入学的机会，进工厂成为了一个技术实习工人。这种落差实在是很可怕的，现在的一个孩子考上了北大不让他上让他去工厂做工人，估计是会跳楼的。而那个时代，泰勒遭遇的落差是远远超过我举的例子的。可是伟人不愧是伟人，泰勒在极端恶劣的工作环境下不但没有自暴自弃，而是对和自己一样的工人怀有深刻的同情，这在后来也成为他创造出伟大理论的重要因素之一，可见好人是有好报的。
3年后，泰勒离开了那个糟糕的地方，到了另一个企业。在这里，由于能力和勤奋，泰勒经过了工头—〉主任，终于当上了总工程师。这之后，他有了条件不再为生计奔波，开始整理自己一直所关注的管理问题，并逐渐形成了一套理论。被称为“泰勒的科学管理论”。
泰勒的科学管理论主要可以总结成3个部分：任务管理(task management)、差额计件工资制度(differential piece rate wage)和职能形组织(functional type of organization)
任务管理+差额计件工资制度：
泰勒认为，管理的好坏和企业的经济上的成功是没有直接关系的，真正的好的管理是指让企业和劳动者双方能够相互协调的管理。他认为企业和劳动者分别抱着“低人事费”和“高新水”这两个彻底矛盾的目标，这是企业的问题的根本。好的管理，应该能消除企业和劳动者的对立，达到一种协调和平衡（和谐社会?^^）
他提出，这样一种好的管理应该遵循以下4个原则。
1 一个大的日任务(a large daily task 我翻译的不好)
简单说就是不管什么地位，所有的作业人员都应该有一个企业规定的统一的、明确的日任务量。
2 标准作业条件(standard condition)
应该给所有的作业者提供供其完成任务的标准的作业环境。譬如材料、工具、机械等。
3 对于成功支付高薪(high pay for success)
4 失败的损失(loss in case of failure)
上面两条是，对于达到任务标准的员工支付高薪；达不到标准的支付低薪。也就是是双重薪水标准。比如每天标准是100个，超过标准的人的薪水=件数×1元；低于标准的人的薪水=件数×0.7（这就是所谓的差额计件工资制度）
你一定发现了，这个制度中很重要的一条是“任务标准”的设定。如果定的太低，那么工人积极性到是高，可是资本家就要破产了；定的太高，工人们努力也达不到标准，会丧失劳动积极性。
泰勒认为，人天生就是懒惰的（我爱听^^a不是我一个懒哈）。所以对于标准任务的设定，应该进行充分的时间研究(time study)和动作研究(motion study)。前者是用秒表测定技术熟练者完成标准动作需要的标准作业时间；后者是研究作业中的动作，减少不必要的动作以提高作业效率。然后在这些的基础上计算出标准任务。
以差额计件工资制度为辅助任务管理比较巧妙地解决了劳动者和企业的对立关系，提高了劳动者的工作积极性，找到了一个企业和劳动者都能接受的平衡点。这正是泰勒的科学管理论的核心内容。
职能形组织：（这部分本来想画图说明的，可惜不太会。残念）
在泰勒之前，企业的组织形式都是采用军队式的一元命令系统。在这种军队式组织(military type of organization)下，从厂长到工人的命令都是一条线的方式传达的。也就是所有的命令都是要经过厂长给主任，主任给班长，班长给工人这样一条途径传达下去。这样的确很有效率。（军队的组织形态当然是最有效率的，不然还打什么仗-_-||）
泰勒指出了这种组织的缺陷：因为所有命令都是由最高的厂长下达的，这种组织要求领导对整个作业的各个方面进行全部的管理，而这实在是包括太多内容了——比如，工厂的工序的设定、作业的指导监督、劳动者的标准、训练、薪水的决定等等……总之，泰勒认为这样一个领导需要满足9个条件：智力、教育、专业技术素养、手段（tact）、精力、勇气（grit）、正直、判断力和常识、健康。这称之为“万能领导”（可不是我起的名字，是泰勒先生起的）
汗，这哪儿还是人啊，这简直是地球超人。有这样的人也不用当厂长了，我觉得当地球球长都可以。
显然，泰勒也觉得这样的人不好找（英雄所见略同），所以他认为，应该把这个什么都管的领导的工作，分给2个部分、8个职能的领导分别管理。
计划部：1 顺序·程序科 2作业指示图科 3 时间·成本科 4 职场监督科
现场部：1 准备科 2 速度科 3 检查科 4 修理科
泰勒认为，这样的组织可以充分的发挥专业性。组织是以职能为单位形成的，因此称为职能形组织。
泰勒是第一个把管理作为一门科学的人，因为他，管理才开始成为经营学——作为社会学的一种，不断的发展延伸；才有无数像我这样的学子去拜山头^^ 也是从他第一个强调管理者的重要性（那些威风凛凛的CEO应该谢谢他）。他的理论对工业社会的发展起到了革命性的作用（这个在后面要讲到），被后世成为“科学管理之父”。
可能广义的管理包括商科各方向，现在好像概念变小了。我现在在申请MBA，做了些研究，发现金融，IS，会计，营销等都不包括在管理里面，而是统一到商科下面，各大学的搞这个的学院都叫商学院，只有耶鲁和MIT叫管理学院。现在的管理就指组织行为学那些东西，最多包括一点管理科学，运筹学，供应链的东西。MBA倒是有个方向叫general management，但最热的金融，会计和IS都是商科。
好像回到了课堂，一琢磨，和我们管理学老师差不多，更有趣了
清华叫做经济管理学院
经营学，business administration。有广义和狭义的概念定义。小不所说的经营学一直都是比较广义的概念。
您要问为什么说比较广义呢？
因为最广义的经营学的概念是：研究组织运营的学问。这里说的组织不只包括企业，还包括非营利性组织、学校、医院、甚至政府组织等等。而小不所说的经营学是限定以企业运营为主的。
那么狭义的经营学是指什么呢：以构筑一套站在长远视点上效率、效果的运营组织的理论为目标的学问。（汗，是不是有点绕口）。狭义的经营学是偏重组织内部的，因此会计学和marketing相关的内容是不再其列的。而小不说的经营学是包括全部的marketing和一部分企业财务的。
因此，小不的经营学夹在中间，只好说是比较广义的经营学。
您一定奇怪，这个家伙学的管理怎么这么奇怪——好吧，因为小不是在日本学的，而日本的经营学也是含有日本特色的，所以定义和美国的商学、管理学有所出入。
定义什么地说的晦涩，可是事实上是很容易理解的，小不认为其实日本的划分方法更容易被中国人接受，不是吗？
还有就是MBA和经营学研究生院的区别——MBA是实战性非常强的，基本上所有的课程都是为实务设置的。我们学校的MBA的教授以商界人士为主，几乎所有的课都是在作案例分析。相对而言，对理论的探讨和掌握就比较弱了。某种程度上说，MBA毕业的人我认为是没有资格称之为学者的。
经营学研究生院，是包括了从硕士到博士的。对于学生的理论基础与研究能力的要求很严格，取得学位没有一定的学术水平是不行的。教授也大多是学者（和有过管理经验的学者），因此，这里出来的学生理论扎实而缺少实战经验。至于读到经营学博士的人……基本上是不会进商界，十有八九就是作纯粹的学者了。
您的狭义的定义经营学就变成了管理运营这门课(operation management)。一般而言的MBA模块包括公司财务/营销/HR/运营/组织行为学/沟通
这个是类似于职业教育的咚咚，只不过有学位。国内还有MPAcc,是专门为财务部门的培养高级管理人员的。
国内的MBA老师一般都是教授，业界人士一般来上选修课或者专题演讲。这和国内人才断层有关系，愿意争强的不愿意到学校里面来讲课。
哈佛类的强调案例分析和sloan学院的理论学习更加多2种。
MBA学的都是通用的技能和商业知识，只能给你一些商业管理中的common sense,因此更加适合有过工作经验的人。我在复旦看过没有缺乏工作经验的人，在进行案例讨论的时候，经常说不到点子上，或者泛泛而谈。
最热的金融，会计和IS反而不喜欢MBA，因为这些工作需要很强的专业背景和技能，MBA进来却做不了多少事情。
泰勒的理论提出之后，吉尔布雷斯(F.B.Gilbreth,1886-1924)和甘特(H.L.Gantt,1861-1919)继承他的理论，对时间研究、动作研究以及工人的劳动积极性进行了进一步的研究。他们照小不的标准腕儿还不够大，咱们打起精神看下一位。
泰勒的后继者中另一个有名的人物是哈林顿·埃默森(Harrington Emerson,1853—1931)。他不仅是科学管理论的奠基人之一，也是科学管理运动的成功的实践者。是咱们知行合一的好榜样。
埃默森出身于慕尼黑皇家巴伐利亚工业大学，之后一直从事捣糨糊的工作（咨询、顾问），并且捣的相当有水平。最有名的战绩是曾经临危受命，作为顾问进入当时已经陷入严重的停工状态的圣菲(Santafue)铁路公司。通过推广科学管理，仅仅用了3年时间就恢复了正常的劳资关系，并且降低了公司25%的开支，每年为公司节省150万美元。
埃默森和泰勒哥儿俩的关系不错，两人从1903年就开始通信。不过埃默森对泰勒的理论的很多地方并不赞成，并提出了修正。特别是提倡效率奖金制度(efficiency bonus plan)以替代泰勒的差额计件工资制度。
不过他的那套制度我看了下，说好听点儿是细致，直说就是麻烦……真不知道干吗弄得那么复杂。何况那个时代的工人的文化程度也没那么高，整这一套出来估计一般人都要犯迷糊的。估计也正因为这样，这种制度并没有得到普及。
埃默森就像是张三丰先生~虽然在少林寺（科学管理论）里，不是少林功夫练得最好的，可是咱可以自创一门太极拳，到武当山开山立派。一样是流芳百世嘛~
埃默森的“太极拳”是关于效率问题的研究。在他的著作《十二个效率原则》里，他提倡了效率的重要性并逐一阐述增进效率的12个原则。分别是：
1 设定明确的理性
2 常识
3 有能力的顾问
4 训练
5 公平
6 可靠的、持久的记录
7 对生产进行合理的安排和控制
8 标准进度
9 作业条件的标准化
10 作业的标准化
11 标准作业指导书
12 效率（激励）报酬
这十二个原则，前五个是关于人员关系的，后七个是关于方法、体系和系统的。这些原则相互配合形成一套效率管理的体系。
张三丰，不，是埃默森对于效率的研究十分成功。因此被称为“效率大师”~不过比起这个称号，另一个叫法更牛——“效率的大祭司”
如果说埃默森的名字您没有听说过，小不并不会吃惊；可是如果您没听说过接下来的人，那么小不会把您是外星人的消息报告给警察叔叔的。^^
这个人是亨利·福特(Henry Ford,1863-1947)。
他创建了福特汽车公司，到今天福特公司的汽车还穿梭在遍布世界的一条条道路上；他提倡标准化生产，大大地推进了工业化的进程；他率先使用流水线，开创了大规模廉价生产的先河；他彻底的研究、并运用了泰勒的科学管理论，并以此为基础形成了自己的“福特管理论”，某种意义上说，他是科学管理论的实践家和集大成者。
这个人很不好写，因为他的人物传记就有n多个版本。好在小不是写经营学史而不是人物传，不然还真不敢动笔。
福特的成功传奇，始于福特T型车(model T car)。福特汽车公司在1908年推出这款被称为“世界车”(universal car)的汽车，在如潮的好评下不断增产，到1928年停产为止，这款车一共生产了超过15,000,000台。把时代和台数联系起来想，您就可以知道这是一个多么惊人的数字。而这个数字也作为一项世界纪录，被保持整整45年。
（图为model T car）
那么这台车有什么神奇的魔力，为什么会如此成功呢？其实这个答案对于我们一点都不神秘，因为答案正是我们上文已经提到过很多次的——科学管理论。
1911年泰勒发表的科学管理论对福特产生了巨大的影响，他彻底的研究了这一理论，并天才的把这些理论运用到了T型车的生产上。
1 福特制定了单一产品原则，也就是每个工厂必须只专门生产一种产品。在这个原则之下，大幅度的成本压缩成为可能。
2 您应该还记得，科学管理论是强调标准化的，不过泰勒对于标准化的强调主要是指作业条件的标准化。福特实行了彻底的标准化：所有的零件、部件、工具全部实现了可互换。这对于机械化作业和售后服务都有着积极的作用。
3 在标准化的前提下，为了更好的控制时间，节约非工作耗时(loss time)，福特使用了移动组装生产线(moving assembly line)，也就是我们常说的流水线。因为流水作业的采用，作业方式由“人动物不动”变成了“物动人不动”，极大程度的提高了生产效率。组装一台汽车所需要的时间由12小时缩短到了……您猜猜缩短到了多久？
8小时？
不对
6小时？
还是不对
难不成2小时？
正确答案是……
45分钟。
这是流水线作业被导入之初的时间，后来随着流水线的不断改进，到了1925年T型车的下线速度达到了10秒钟一台。（此处多谢赫然兄指正）
您是不是不信这个数字。我最初也不相信，可是查了很多资料，发现这是事实。
再来说制造成本方面
20世纪初，在美国一辆汽车的价格大概是4700美元。而T型车的最初定价只有850美元，在这之后，通过福特导入的上述一系列生产方式，T型车的价格一再压缩，导入流水线作业后的1914年，价格已经下降到360美元。而T型车的最终价格是260美元。
不需要什么精密的仪器，什么高深的设备，什么神秘的科技
只不过是把东西换换位置、加了一条会转动的皮带，生产力就得到了如此飞跃般的提升。
这就是经营学创造出来的奇迹！
传送带的使用开始了流水作业，这个历史性的事件发生在1913年。流水作业(conveyer system)的引入，是泰勒的动作研究·时间研究的最伟大的成果。
而我个人对于福特的钦佩，则更多是因为他的经营理念。
福特说：“服务第一，利润第二。没有利润，企业无法生存，因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润的回报的，但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点，而是结果。”（请注意，这里的服务不只是对顾客的服务，还包括服务社会）
经营企业的目的是什么？
拿这个问题来问企业的经营者们，十个里面有八个都会说“追求利润”（如果他们愿意说真话的话，当然，这非常困难^^），而在福特的时代这个比例应该超过9成9。
可是福特认为，企业经营是为了给员工提供工作和良好的待遇、给大众提供有益的产品和服务。
他是这么说的，也是这么做的。
他的理想是把汽车由富人的玩具变成人人能承受的交通工具。为此他努力的通过改善生产来降低价格。制造出既简单又坚固耐用的汽车。
他非常重视员工，当时工人每天普遍工作10小时甚至12小时。而福特1914年宣布实施8小时工作制。而员工的日工资设定为5美元（在当时这是非常可观的工资），1918年的时候薪金被提升到每天6美元——这个数目是前所未闻的。
除此之外，他非常注意工作环境的安全和清洁；
对于当时受到歧视的女性劳动者、残疾人、有前科的人都不加任何歧视的雇佣并给与同样的报酬；
免费对外来移民进行英语教育；
为员工建立一系列福利政策；
……
这些事情在现在看来都是理所应当的，可是您如果对当时资本主义的黑暗有所了解，就会明白福特是多么的惊世骇俗，多么的了不起。
我们现在可以看看那些知名的大公司，他们的经营理念无一不含有大量的社会贡献、员工重视的内容。而这一切的开始，是在近100年前福特。福特的经营理念，可以说是现代企业经营理念的源头。
也许有很多人会认为我对福特在经营史上的地位的评价过高。可是我认为，他是一个野蛮时代里，文明的旗帜。
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我估计现在也做不到。不过，10秒钟从流水线上下一部车，我相信！
但是，这个和12小时组装一辆又不是一回事了。
希望再查证一下。
花
国内的企业管理落后西方多久呢？五十年？一百年？
和国内公司打交道最头疼的就是项目管理的随意性。