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主题：【原创】谁的错？公司里的大鱼和小鱼 -- 五度
在公司接触的一个案例。我们公司负责给他们做咨询，开药方。
这是一家做整容手术的公司，主刀是名医，曾经在各大媒体爆过光，有一定的知名度，但在公司里和其他人关系并不是很融洽，和公司也有一定的矛盾。
对方老板先说之前他手底下几个人都来抱怨这个医师如何如何不好，总让他们做简单的劳动，甚至有时候自己一个人完全都给做了。至于教他们东西就更不能指望了。
老板说这样让他就比较难做，因为做手术是有提成的，如果全是那个医生做，那其他人收入就要减少了，不知道怎么办才好。
我们公司的老板先让我们说自己的看法。我和同事感觉这个医师在公司里的权力太大了，原因是他几乎遇不到竞争，公司里没有和他实力相近的人物，而且像整容这种大事，客户当然是要找最著名的医师，哪怕多花点钱也愿意。最后等于变成公司靠一个人，所有业务由一个人来完成。我们感觉应该是引进一些差不多水平的医师，造成竞争局面。
老板最后说其实还并不是如此。他调查了在整形医院中一个名医一天做的手术数量，然后又问对方老板给那位医生安排的数量，其实要比这个数字要低一块。结论就是这个医生来到这家公司，虽然有股份，但做的活其实还减少了，当然就不愿意了。公司要做的不是在花力气再找一个，而是通过营销等手段，让客人多得这位医生做不过来，这样他就会安排其他医生去做一些他忙不过来，相对简单的手术。现在这家公司，在北京和外地的广告开支比较，北京占很大，但外地的客人反而比较多，这本身就是很明显的问题。
至于教学问题，其实是人之常情。尤其是在中国，教会徒弟饿死师傅。解决办法就是为这位医师开办课堂，作为另外一项工作给予薪酬，并且学生也要择优录取。至于公司里面其他人的意见，比如有些是前台有些是缝针的护士，他们在公司中只是小鱼，是可以替代的，如果因为迁就小鱼，而让公司的技术骨干走掉，公司业务受到的影响是不可估量的。虽然残酷，但要开刀，也是从小鱼开始开刀，即使大鱼有错也是要给一定程度的宽容，给他更大的空间。
很多时候，事情换一个角度看就完全是另一回事。至于解决问题，最好是用手里已有的资源利用好，发挥更大的价值，而不是急于用新的不熟悉的东西去解决现有问题。
附偶然想到的一个广告语，给订机票的旅行公司用---“便宜到家了”
头一次啊，很激动。
“虽然残酷，但要开刀，也是从小鱼开始开刀，即使大鱼有错也是要给一定程度的宽容，给他更大的空间。”
至理名言。我估摸着这铁律古今中外，网上网下，概莫能外。
结果也是被开刀了，还觉得自己很有理。
有时候不亲身经历一把很难记住。
现在是给有一定关系的做咨询，是辅助服务，以后希望能把这块单分出来。
把大鱼当做公司的骨干，他们叫做 core employee。
除了这些骨干外，其他的全是合同制“临时工”-招之即来，挥之即去。
由骨干，也是所谓“永久雇员”来管理合同雇员。
面谈之后，俺明言不喜欢这样的企业文化，给再多钱也不想操那个心。
心里说，这不是“挑动群众斗群众”吗?
发挥大鱼的作用，使公司最大程度地获利，是管理部门的工作。
做不好就该走人的。一般来说，一个大鱼应该有数个小鱼来“伺候”，这就叫做“团队”，或者Team。
说穿了，是某种“办公室生态环境”或者“食物链”的关系。
如果大鱼吃不饱，自然是要把蛋糕做大。
但是碰上食品涨价，做大了赔钱，就只好把不太大的鱼，放生了事。
这就是美国职场现在遇到的问题 - 失业率步步攀高。
群众斗群众我之前也遇到过，确实感觉很不好，大家说话都是小心翼翼的感觉。
林子说：林子大了，什么鸟没有？
拼了命也要长成一片森林！
鸟说：鸟大了，什么林子没有？
拼了命也要长成大鸟！
你们的思路是对的。打个比方吧。公司老板，也就是你的客户，最希望的就是该名医同学埋头干活，根本不理待遇啥的，也不会成天想着跳槽。那好吧，就假设老板开的公司是给人拉货的而不是扮靓的，拥有一头骡子而不是一位名医。骡子任劳任怨，从不提要求也不传八卦冻了也不说饿了也不叫。那老板省心吗？非也。老板伺候骡子得比伺候名医费心多了----该上草上草，该盖被盖被，一样不能打不能骂。为什么呢？因为骡子是老板的生产工具。
名医同学也一样，是老板的生产工具。老板要做的事情就是进一切可能让该生产工具同学提高生产效率----名医心情好就能多做几台手术，这是提高时间效率；名医医术更高于是吸引顾客更多于是收费更高，这是提高单位效率。他们公司的盈利模式就决定了名医才是core assets，而他们的管理目标也就和千千万万个公司一样----提高core assets的产出效率。
所以方案是：
1. 给名医创造良好的氛围，让他能多做手术，做好手术。至于那些可怜的小鱼，谁破坏这个大方向就干掉谁。
2. 给名医提供更好的职业交流培训机会，提升他的技术，传播他的名声，提高他的收费。
3. 给名医更好的待遇，包括工资，股票等等（前提当然是算好投入产出比）。
好处：a。 直接增加营业收入，直接增加净利润
b。 榜样作用。好的待遇，好的工作氛围，吸引更多的名医来本医院。这样能增加本医院的核心资产量，增加本医院的规模生产能力。（参考千金市骨等招降纳叛的故事）
坏处：名医会翘尾巴，乱提不合理要求（这点骡子比名医可靠可爱多了），最后挂冠求去。
对策：a。当你手里有两位、三位名医时，走一个不会对公司有毁灭性打击
b。走的那位不一定能找到更好的环境（收入、氛围、老板器重、培训机会等）
c。名医走了，但是你创造的公司环境和文化不变，总能很快（或者至少比竞争对手更快）找到（或者培养出）新的名医。
结论：公司的核心竞争力是管理、培养和维护核心资产（即名医）的能力。
该公司还应当引入资产生命周期的概念。任何资产都是有生命周期的。该公司应当按照资产的发掘，培育，稳定贡献，正常损耗，老化，等几个阶段来分别制定相应的管理策略。保证公司核心资产盈利能力的稳定、持续和增长。
至于培训，实质上是怎样使用名医的时间的问题。你要是觉得把核心资产的生产时间用来做培训，相当于CapEx，更划算，那也亦无不可。如果不划算，那就不要让名医参与培训。最好的方法是让别的医院培训名医，你再leverage你上述的核心竞争力把他们挖过来。
忘了说一句，无论如何上述“理论”千万别让名医知道，不然就全完蛋了。
老兄这个比我们之前聊天式的分析好多了，认真学习之
共同提高
道理说穿了，大都很浅显。但是要捅破这层窗户纸，却很不容易，不积淀足够的见识，说不出这样貌似简单，底蕴却深厚的话。