主题：【原创】整合物流金融服务的方法【1】 -- wfan

一 基本原理

物流金融服务，主营基础业务是替买卖双方管理货物交付；进一步，尽可能管理好货物交付相关的交易资金往来，这就是物流服务加金融服务，简称物流金融服务。

既管货又管钱， 让客户实现一站式服务增值，方便、安全、节约，才能实施物流企业经营目的，一是吸引更多的物流订单和客户，促进物流业务发展；二是营运资金，实现金融服务增值收入。

既管货又管钱，就能吸引其它的服务商，搞营销的、搞贷款的通通来找物流公司，为物流公司买卖双方客户服务。物流公司既要优选服务商，保证收发货（交易）双方节约、服务到位，平衡纠纷，还要从其它服务商手里抽头管理费。

物流公司首先要以控货为把手，以交易双方缺乏信任为切入点，抓住与银行的合作关系，捆绑银行的服务。双方之间是竞争合作的关系，是博弈。

第一：资金往来管理是银行的业务，现钞运输或电子货币传输，是外包银行的服务，都是要特许牌照的业务，分别归入现金代收付、非金融支付服务，所以，物流公司必须与银行合作，才能开展金融服务中介业务。

第二：现金收付是物流公司才能做到的业务，而客户又在不同的银行开户，物流公司对短期在途资金有处置放在哪家银行的权利，有结算快慢的权利（竞争条件下只能加快），所以，银行要和物流公司合作。

第三：银行如果想基于货物周转，短期融通贷款给买卖双方，必须由物流公司配合，否则银行管理不了风险。

第四：物流公司要和不同的银行合作，跨行代收代付支付结算，从中扣除物流运营费，其它服务商委托的服务费。

二 关键点

从以上基本原理可以看出，物流金融业务不是什么新东西，物流金融服务。除了物流业务、捆绑银行，物流公司其它事尽量少干，让其它服务商来替物流公司扛活，物流公司管理、分账、抽头的责任不能忽略。共计五条。

第一：突出物流公司信用中介能力，做好交易双方履约保障中介。让双方离不开，服务好。

第二：捆绑银行信用。让银行为物流公司增级。让银行替物流公司的客户放款，银行承担没失责任，物流公司只承担管理责任，当然要尽责，但不能担风险。

第三：按大家商量的规矩办事，物流公司总牵头，除了交易双方面对面，其它服务商，包括银行，都要跟物流公司三方对签，各方之间背对背，物流公司做老大、做公正、做裁判。

第四：根据规矩分钱、对账、奖励、罚款的事，要由老大亲自做，不能假手于人，连银行也不行。老大分好账了，一家银行出面，找人去送给各家银行，当然，物流公司也可以自己送，挣多点，这就是贪心了。（关键点：支付结算是3个流程：交易传输、对账分账、风险分割和信用控制，物流公司做后面2个，由于前面说的背对背，管理做老大，其它参与方，谁都做不了）

第五：各种服务商是物流公司的腿子。他们到处揽活，有好客户就推荐给物流公司老大来做，所以，腿子最好不是自己养，外包，才能管理得更有力，服务不好干掉，让客户更满意。这就是服务渠道，同时是营销渠道。

有了以上条件，物流公司生意兴隆，货物集中，就可以专注于提升物流调度、配载、优化能力，越做越好。

三 电子化处理以上业务，就是电子商务物流金融。

电子商务物流金融，没什么新东西。如果做不到位，只有2个原因：

第一：基本原理和基本业务关键点没想明白。

第二：想明白讲明白了，做不出来。

目前，还没有做不出来的电子商务。无论是业务上，还是技术上，都没有瓶颈，如果出问题，内部就是做决策的、做业务的、做技术的、做营运的，还没能充分理解、充分协同，要慢慢来磨合。这是有难度的，大部分的问题，都出在不能相互理解，协同作业上。外部就出在，做市场的，做合同的，做谈判的，跟银行、其它服务商，没谈到关键点上，没卡住位。

不是国外有些大的快递公司，你可以连售后都包给他吗

印象中是某本讲互联网经济的书

说境外物流公司直接接管大型企业出厂之后的整套客户服务系统

没准是世界是平的,记不真切了

不同的行业不一样。估计生产链中，是有可能的，流通消费链中，部分的模块，比方退换货执行，物流公司已经在做，国内物流公司也有干的。一般物流公司只能干标准化的流程，否则营运的难度太大。国内某大型的全国网络快递，只能做某个重量、体积级别的配送，服务上不能随便加减内容，这里面就是整体运营的能力、调度运营的诀窍，外人知道这里是核心模块，但是没做过的，就没办法参与，这就是核心能力。原理上跟负载平衡应该是一样的，但实际操作，远不是网络技术运营公司那么简单。

四 从事电子商务物流金融增值业务的风险点 。

物流企业现有运营体系下，整合跨行业服务，是2种以上业务流程的整合，是面向客户的跨行业服务流程分拆、业务重组，对客户影响大，对内部运营操作影响更大。

因此，必须强调，增值服务创新，不是部分模块单独创新，而是整个企业的协同创新。物流企业开展电子商务物流金融增值服务，目标是提升对现有物流客户的服务捆绑能力，获得服务能力提升，带来增值服务收入；因服务能力提升，扩大客户量；目标不是去做其它专业服务商的业务，或去做客户的业务。

创新增值服务产品，必然引入跨行业的企业知识、人才、技能、营运体系；而跨行业服务的企业公共知识、能力的整合，必须以其它行业融入物流业运营为本，这就是试错的风险 。

降低试错风险的办法，首先是，达到营运稳定阶段前，只增加一种增值产品，宁慢勿乱；其次是，围绕现有业务流程提升服务能力，叠加增值产品，充分利用熟悉现有营运流程管理者的经验。比方，物流企业增加电子支付结算产品，如果从现有的COD业务着手，从内部服务着手，结合下一步的外部服务整体规划去做，就容易达成一致，实现整合。

可以从3个方面评估物流公司从事电子商务物流金融业务，是否符合主营业务的需要。

第一：增值服务是不是融入物流交付主营业务营运流程；增值服务产品，比方支付结算、营销服务，是否对本公司核心物流客户都有价值，当前主营业务现有的内部操作流程，是否需要、共用增值服务产品？比方，支付结算产品能不能用于现有客户交运费或其它 ？如果不能用或客户不愿意用，企业内部操作岗位不愿意用，为什么？

第二：增值服务产品，能不能带来的新增的物流服务客户？，是不是本公司的现有的物流服务能力可以满足的客户？如果不能，为什么？如何才能？

第三：增值业务的所有投入，能不能在一个财务年度，实现现金流平衡？如何计算的？其中多少比例，来自于物流业务增加的收入？