主题：遇到了个超出我能力范围的问题（涨工资相关），求教 -- baresi
明显是你下面的人欺生，而你还没有适应新岗位，没有摆正心态，位置未稳，一小撮人以民意为旗帜摆你上台，而你被他们忽悠的也把自己当成民意英雄了，还不成功就成仁？很危险。这个战队还用犹豫吗，根本就不存在战队问题。
有句话说，不患寡而患不均。
如果你觉得这个工资水平已经是同行业中比较高的了，那就要坚持不加。你要想想打工的心态，去哪里还不是打工，只要有个地方能发出不错的工资，环境也不错，那做生不如做熟。就算现在跳槽，能保证拿到比现在多30%的工资？
作为管理人员，是很有必要保持一定的员工之间的竞争性。万万不可把所有的宝都压在一个人身上。至少要保证，如果某个人走了，暂时还有其他人顶上。
对楼主的建议是，站在老板一方，想办法把员工要求加薪的想法消除掉。杀一儆百，这个是有效的办法。现在要找工作的人多了去，就不信找不到可以替代的人。
原则上同意加薪，不过以奖金名义，和业绩挂钩
研发也有硬指标
1.首先说说楼主的困惑，是不是适合在这个公司继续做管理。
回答： 这是个绝对的好机会， 从文中来看你们老板对管理的概念和技巧都有要提升的地方，他必然会倚重别人来弥补这块的劣势，这是你的机会，要抓住。
2.具体到文中的问题， 我觉得楼主有些地方没有交代清楚，而这些地方有可能是关键： 1）2年前研发的工资显著的高是什么原因？ 要开发拳头产品形成竞争力？还是单纯稳定队伍？ 2）现在的环境因素比起两年前有没有变化？是不是这些变化导致老板不愿意给研发高工资 （业绩什么的怎么看都是借口)? 3)产品研发究竟在公司中有多重要？是不是核心竞争优势？ 4）在公司长期的发展中，竞争优势的保持主要依靠什么？ 5）如果可能的话可以做一个评估，即加工资的成本 Vs 人员流失的成本+消极代工的成本。
在上面的问题能清理出来后，这个问题就能看得清楚一些了。从老板的角度来看，他永远要看投入和收益，他觉得有利可图的地方就投钱，反之就不投，帮他把这个情况理清楚了，下决定也有依据。
3）从管理层的角度来看，你现在的局面是比较危险的，两头不讨好，一旦最后有什么不好的事情，全是你的责任。老板会觉得你帮不上他，而员工觉得你没水平。从管理技巧来看， 你其实是被双方牵着被动的做反应，这不是管理，这是被管理。正确的做法是你要先有自己的主意，再去影响别人，在推行自己的想法是考虑接受者的利益。比方说要说服老板拿钱出来的时候，可以考虑提升对研发的绩效指标，或者以后建立弹性工资制度，让老板觉得钱没白花。如果要说服员工不加工资的话，一定要有正式的原因沟通，如果研发部自己的业绩有问题就不能给涨工资，但是沟通是一定要明确提出来。这个时候坦诚和公平的氛围很重要，要让大家理解暂时的问题，也要让大家相信光明的未来。另外一定要事先准备好对骨干员工要特别对待，保证他们不走。我们公司在金融危机那年，公司正式通告不发奖金， 但是对骨干员工还是悄悄发了，虽然比平时少很多，效果还是不错的。
1。我觉得你实际上已经知道什么是“应该”做的？
2。你需要仔细考虑地是，怎样做才能让双方都来“”明白（接受）你的“道理”。（因为有立场和利益的的因素，有冲突，可也有一致的）。
3。有时把自己“放下”（先不考虑自己的问题）是做好事情和真正保护自己的最好选择。
我有一帖，谈了自己的做法，可供参考。
补充一句：
你已经在这个位置上了，从大局思考和行动是你的职责。这是忙总谈到过的“机遇”。把目标变成计划，再变成步骤，以结果来修正行动。没有那个人能最后给你拿主意（不可能真正看清你的实际情况），下决心吧。
老板在等待你的行动和准备检验你的结果。我的浅见，这样的问题，与老板“沟通”五次已经太多了，也反映了你的性格缺陷。
你对这个问题的理性思考已有了，“患得患失”影响了你的行动的时机和效果。
如果做“人员离职风险分析”，也是自己个人的最高机密，千万不要主动呈交老板，这是大大忌。
除非是老板下达的任务（那是老板对最亲信才会给的，也很少见到），完成时也要非常非常谨慎，这就是在“走钢丝”加“玩火”的活儿了。
再加些实战的东西：
对於人员的流动（过去的历史，现状和将来的趋向和计划），不管他是你的下级，同级，上级（甚至上级的上级），都是要时时刻刻留心的工作，不要挂在嘴上，但要放在心里。
这好像是我得的第一个宝推，太感谢了。
把“善人”演的漂亮不是真本事，把“恶人”当得“漂亮”才需真本领。这是个实践的好机会，试试吧！也许当你“得罪”了两边后，最后他们才都会“服”你，认为你是“对”的。
我觉得你正好把话说“反”了。
忙总不是与上司“要么相处的很好，要么说服了上面同意”，而是与上司在目标和实践上“求同存异”。他是完全把实现目标放在第一位的实事求是的实干家。
他的性格和才干让他能坚持自己目标，他能从自己和别人的教训里获得经验，他的家教和师教使他成为一个有益于（而不是祸害）国家和人民的“职业管理人”。
夫妻店的老板与忙总的老板差距不会小，心态与手段也是如此。忙总的经验里可以看到他拥有的资源和权力是不小的，与楼主的境遇相比，说话做事的底气自然不同。
即使如此，忙总与前总经理实践冲突时，目标虽然相同，同也求不起来了。
您提的几个问题，都在点子上，但是涉及一些灰色的东西，而且我更想有没有通用点的思考方法，所以没说这些细节。
1）后者，稳定队伍。
2) 、3)、4）一起回答。
付钱给我们，和我们签合同的，绝大多数都是企业，但实际上我们的客户是ZF。因为ZF有某个国家级的规定和相关一系列红头文件，所以相关企业必须装一些监控设备，信息传到当地ZF机构后，逐级上传到部里。如果没有ZF的压力，企业能不装就不装的（自己出钱、又没收益）。而上传的数据，是该ZF部门的核心考核依据。研发部必须保证数据上传不出问题（而不是售后……）。
变化是去年下半年发生的。售后出了大娄子，公司差点被吊销行业执照。前前后后化了很多公关费用摆平了，还影响了很多业务。所以去年给售后维护普加工资了。
按老板的说法，不信你去查账，看我现在还有没有钱给你们加工资。这个，基本是实情。
去年那事闹的公司差点关门，今年不加工资按理能说的过去。但是，公司里有个老板管不住的，走奢侈品路线的高调老板娘。说公司没钱下面的员工谁也不信，就指指老板娘，这叫没钱的样子？
对于老板娘我们去年全体部门经理轮流弹劾了她一遍，老板还是宁可留着在公司招摇也没把她打发回家，因为公司核心竞争力是ZF关系，老板不放心给非亲非故的营销人员，自己一个人又跑不过来，只能和老板娘两个人干，还能分担一下。
老板娘又是一个很长的故事，家庭较差，大专毕业来我们公司当销售，然后当小三，然后挤掉正室转正。很有上进心，但是很自傲，骨子里我觉得是自卑。老觉得自己是小三出身，整天想证明其实自己很有能力，于是有些事干成了，有些事搞砸了。这就算了，也许是家庭的副作用，喜欢奢侈品……
站在老板的角度，一个LV包是很贵，但是和员工加工资比那简直可以忽略不计，平均下来能给你们每人每月加几块钱？但是员工不这么想啊……
现在我自己主意定了，工资不加，但是按照项目有考核有激励。金额不会太大，但是也不至于太少，能起到安抚的作用。对于老板也有个滞后性，因为我们现在计划中能看到的正式项目，除了两个较小的年内会完工，其它估计都要跨到明年的，不至于给老板太多眼前的压力。现在跟员工已经基本谈妥了（极个别不满意，还是有想走的征兆，另外再个别想办法），老板说考虑下。我等等他回应。基本上我这个立场也不会变了。
兄台文笔也好，栩栩如生，看得很过瘾。
你现在想的方法都没什么问题， 不过从团队的长远管理上，还有几点想法，咱们共同切磋哈：
1）以公司现在的情况不应该加工资，且不说公司现在根本没钱加，有钱也不能这么花。对大多数员工来说，加工资是最重要激励员工的手段，所以一定要和公司绩效，个人绩效挂钩，这样才能形成良性激励的循环。如果让员工觉得无论公司怎么样，我都能有工资加那以后就非常麻烦了。
2）我的理解，研发员工闹工资更多的是对老板/老板娘的不满的一种发泄，不患寡而患不均是我们文化里一个很重要的特征， 这种不公平的感觉一旦建立起来，破坏力是很严重的，会长期影响员工对公司的认可程度，尤其研发部门的工作相当的敏感，再出什么问题你们就很麻烦了。大难之后，巩固人心是第一要务，这是项战略工作，一点都不能马虎。方法可以有很多，具体办法恐怕还要你多用些心思，关键是一定要让员工感觉到被尊重，要能够建立起大家对未来的信心。你计划的那个项目绩效奖金的想法就不错，如果可能最好再多些想法。在资源不够的时候，尤其要想办法让资源向核心部门倾斜，来保证长久的竞争力。 有个例子或许可以借鉴一下： 有个公司某年市场开拓的计划很重，但是能提供的资金支持实在有限，他们用的办法是提升了一线销售的奖金系数（超过主要竞争对手的水平），同时降低了某些支持部门的奖金系数。后来因为市场效果很好，盈利的基数大大提高，那些支持部门的人实际拿到的奖金比以前还多些，皆大欢喜。 要提醒你的是你做这些事情一定要让你的员工看见，让他们了解到你对他们的重视和付出，才能有正面的反馈效果。
3）关于老板娘的事情比较敏感，你的想办法和让老板和老板娘接受身先士卒和员工同甘共苦的想法。都说小公司靠老板，大公司靠制度，这二位要是一直就这么搞下去，公司的前途也难说。 但是这件事情的难度非常高，而且很敏感，搞不好自己就得不偿失了。 对老板娘来说，她的行为动机是想向大家证明自己，希望得的别人对她能力的认可，继而对她地位的认可。奢侈品是用来强调自己身份，刻意来造成和周围人的距离的。 虽然我们觉得可笑，但对她来说可能就很重要。所以在沟通这件事的时候，要适当站在她的角度来看这件事情，来加以引导。从行文来看，她是个很有上进心的人，只要她有追求就不怕， 就能找到她能听得进去的话。但是我必须要提醒你第三点有点危险，对你的沟通技巧，以及和老板，老板娘的关系都有要求，要量力而行。
想到哪儿说到哪儿， 先这样吧， 有不足的地方咱们再讨论。
想了想，还是说说我自己会怎么干吧：
下功夫提交一个“统一协调售后研发营销三个部门之间的扯皮”的实施方案，把类似的问题都“规划”进去，（不管是不是民营，也要有个面子上“讲理”的“拿的出”的条文和计划）。
若是研发部的问题实在是迫在眉睫，可以作为试点先行（你是老“头头”，还有“余威”和“余党”做后盾）。一定要令出必行，允诺的必须准时兑现。（也可以以此来测试你的老板是否真的希望由你来“统一协调售后研发营销三个部门之间的扯皮”）
先不要顾虑你能否做好，不去真正干了，“天”也不知道，别说人了。你的考虑目标是大局，维护的是多数人（包括老板）的利益，自己的腰杆子就“直”的起来。
标题就是我个人解读，那么我提一些个也许不成熟的意见吧，请自行斟酌。
做实事确实不易，我在这里做个假设，比如你老板所说的确是实情的话，那么可以肯定的就是现在没有现金报酬给付的经济基础，也就是现在这事完全不可能。
但这并不是说没戏了，你可以换些方法，收入不增加的后果是员工积极性降低造成怠工或者就会考虑跳槽了，（并不是说真正的马上跳槽，而是有这个想法以后会对平时工作中造成影响）。
那么你就找个折增加他们的积极性呗。我估计股票期权的发放可以你在的企业用不上，（这玩意儿不会影响公司目前的现金流，所以容易被滥用）。你可以先摆明车马告诉老板如果员工收入不增加导致积极性降低后会怎么怎么样，就是出现上面那段的情形，然后再跟老板说我理解公司目前的状况，确实不能现在做到，这样老板就会感觉您是和他一伙儿的了。然后才好提要求，具体支付方法是薪水还是奖金你自己想，关键是把时间推后，比如可以推到下季度结算或者今年年底财年结算的时候。
需要注意的是员工们看多了空头允诺会有不信任感，那么跟老板谈的时候需要提出到时候的加钱是跟业绩挂钩，这样一来老板会觉得这样有难度，那么付出奖励是值得的，二来这样子立项以后，老板无法赖账，比什么要求都不提，保证到时候加薪的说法要让人信服的多。
你需要做的就是别为难员工们，业绩目标就立个比平均时候业绩稍微高那么一丁点儿的就行了，如果到时候不出意外肯定能够达到的，只要员工们不消极怠工或者外部经济环境没有出现剧烈变化。
其实老板那边答应这样应该没问题，你可以给他深入分析影响，然后因为是推后了的，到时候本公司的收入水平可能就不如业内平均了，而且一般来说财年或者季度结算的时候，客户那边钱也会过来，有经济基础，再一个本来就是本来在节假就该发奖，如果把你推后的那次合在一起，比如年终时候的，就等于是省掉了一笔，还完成了承诺。
员工们也不傻的，现在跳槽根本没好处他们会不知道么，顶多也就去个差不多最多高一点点的地方，那里要重新适应，所以人脉推倒重来，所以他们不会现在走的，他们太久收入不涨让他们在这公司看不到未来的希望罢了，所以我建议的就是给他们一个希望！当然你知道这个不出意外肯定能达到就是了，不说让他们变得积极起来，只要他们不消极甚至是不那么消极，完成你订的指标继续在老地方待下去肯定没问题的。
以上，请自己斟酌，注意说话的方式和上面提过的细节方面的处理~灵活转折是胜利的不二法门~
第一就是决不骑墙。要站那一边就是那一边。想要两头讨好常常会变蝙蝠。
第二是要让双方都知道你的立场。要在老板这边就要让手下知道现在加薪不可能。研发部的业绩不够。要是在手下这边就要明确的让老板知道，研发部不加薪就有可能留不住人。如果有的人，特别是技术骨干，走了，会在那些方面有损失。
第三就是接受教训，不见兔子不撒鹰。对员工永远不要抱有人家会感恩的想法。有了是福气，没有是本分。所以在员工没有证明他们值那么多钱以前，不要以为多给钱就能留住人。真正想留的人常常是跑的最快的人。宁可减员也要付足够的钱给那些你想要留住的人。