主题：【原创】海阔凭鱼跃——杜坞现象的观察与思考 -- 忘情

潜水已久，实在是本人见识乏善可陈，忘情兄此案例与我的工作小有交集，故此微与商榷。

我是福州人，在某银行混吃骗喝。汇丰物流这家公司恰好是我的客户A公司的大概第五大下游客户。

A公司是卖煤给电厂的，年销售收入约10亿，其中经由汇丰物流转一手卖给某非沿海电厂的销售额就已经超过忘情兄所罗列的汇丰全年预计营收数据。当然，或许“二道贩子”的贸易性收入不列入汇丰物流的主营业收入也不一定。在这里追究数据的出入并没有意义。

通过物流这一核心业务向上下游拓展，尽可能掌握核心供应链渠道，这其实并不是很新鲜的事情，或许对于铁老大是新鲜的。我的客户B公司，以船务起家，在船务运输的过程中熟稔了基础化工原料大宗贸易的交易模式和盈利空间，就开始涉入这一行业了。大宗贸易，尤其是基础化工原料的大宗贸易，其物流成本平均约占终端销售价格的17%。B公司自己始终掌握主要物流环节，因此，不管基础化工原料大宗贸易与经济大环境周期性波动的关联程度有多高，B公司能够在过去的快20年间把大宗贸易的主营业务持续发展壮大，当然也把报表利润维持在极低水平。

B公司只是民营企业，持续发展壮大20年的民企是极少的。

举这个例子，主要是想说，通过物流环节的核心优势，延伸到“物资供应平台”，是一种比较成熟靠谱的思路。对于铁路总公司来说，原本就是“海阔”，区别只是愿不愿意弯下腰去捞鱼而已。

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略微吐槽几句：

①这种改革前专营系统的多经企业（或如忘情兄所说的“多元企业”），实属多见。譬如电力系统，那些电力设计、电力工程总承包原本不就是这样吗？区别只是在于，电力公司（国家/南方电网）从来都大赚特赚，舍得把这种多元附属推向市场而已；而铁路主业不畅，就要向“偏门”去捞。

②水泥的销售半径通常很短，价格战打啊打啊，打到物流成本成决定因素。忘情兄所举的汇丰物流与华润水泥的合作例子，只是华润让他们赚点辛苦钱罢了。这个例子与“物资供应平台”相比，不值一提。

③仓单质押业务，忘情兄指的是“钢贸业务”吧？这个业务，现在很难想象还有银行如此热心想要踩进去。基于货权的无法精准对应，这已经是去年以来爆发出来的骗贷风波和大规模不良贷款事件了。汇丰物流最好不要这么早想当然的认为

而绝非是汇丰的全部数据。我只能悲哀地说，汇丰做成这样，已经是铁路系统内的翘楚了。

再多的话，因涉及人家的商业机密，在这里就不回复了。本文的立意是敦促最高层解除不合时宜的束缚。

即使是这篇，人家汇丰的老总也觉得我写得太多太细了（虽然他们的党委副书记、纪委书记给我打电话表示非常赞同，非常解气。若非这回我幸有尚方宝剑在手，只怕。。。。。。。。

杜坞那个小站前几年没有货发，货到也逐年萎缩，那么大的货场和仓库就这么白白闲置。汇丰就将仓库和地皮给买了下来，这几年越做越大了。

这个典型竖起来，地皮怎么吞下肚

如果其他下属公司领导有这本事也等不到现在

即使学习，八成像90年代那样故意搞砸再低价接收

最简单的，也别抵押了，招标同时与几家大物流公司合作，租期5-10年，再要点股份……

尤其是从产业链的层面去看，把物流当成是整个经营的一个环节的时候，铁路现在的弊端很多，除非那种800公里以上的长途大宗运输，否则的话，汽运已经越来越成为主流了。

起码就我所知道的，现在东部沿海几个大港的货物，比如天津、青岛之类的，发货到所谓铁路枢纽的郑州市，铁路运输已经越来越少，汽运越来越多。

银行最先考虑合作的，还是央企，看中的就是那块门匾，另外央企的管理确实严格一些。这几年，很多民企也想往这里面挤，靠价格战和胆子大，和央企抢饭吃。

比如河南，几乎全是代理商自己配送，市面上基本上没有第三方的大型配送中心。

起码分拣、配货这一段，一般国企的人，都不愿意做这个麻烦事。这一块业务，是怎么发展起来的？

阴暗点想法，铁路完全可以不给汇丰物流车皮。硬卡死！这就没事了！

我现在掌握到的情况，以及今天早上九点返猪在全路货运组织改革上的发言来看，情况比你所说的更严重。但现在更严重的是返猪的所谓改革措施根本没动到根本，没解决束缚铁路货运发展的关键问题，而且他根本没有魅力去打破既有利益集团的阻挠。我对他推行的此次改革非常悲观。

是被市场逼出来的。太具体的东西，他们老总不让我说，说是涉及商业机密。

忘情所说利益集团在疯狂搜刮国企并非虚言。其实不仅仅只有一个刘铁男，还有很多很多.....王铁男....张铁男。

可能忘情很多没写，杜坞这种模式一句话就是物流中心的模式。或者叫第三方物流。

现在国外十分流行，核心就是大，大型集装箱货柜直接能开到楼上，随来随卸，里面的功能就如忘情所说的那些，更先进的带有轨道的自动仓库，自动取货出库，24小时运行，甚至带有大型冷库，直接库内分拣作业。24小时运行，明显降低成本，这样才能降低成本，。据研究，日本近年来食品的批发价格降低了17%，就是物流中心的作用。

我觉的要是跨越还在位上，再次引进国外的物流中心技术和经验，在全国建立上百个物流中心，一举转型为中国最大的物流企业。这才是铁路的2次新生

铁老大当了几十年，现在马上低下身段搞服务，这么大一家子，马上转过来是不可能的，主观上紧迫感要有，但是客观看肯定也要时间。

其实，我觉得主要是铁路总公司对自己的定位要有变化，不要把自己看成是一家铁路企业，而是掌握铁路资源的物流服务企业。这个观念转过来，别的就好办了。

入路十几年，像这样的典型也学习了不少，但都逃不过其兴也勃其亡也忽的规律。因为体制内的现实就是这样，如果不从顶层开始改革，仅仅靠底层的客观努力是无法做到持续发展的。往往就是某个多元经济体火了，各种有关系的人趋之若鹜，弄得人浮于事，最后经营状况好点的维持经营不复辉煌，差点的就此消失了。