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海阔凭鱼跃——杜坞现象的观察与思考

杜坞，位于福州车站西北17公里处，本是个名不见经传的小站。自从07年汇丰物流有限公司入驻后，短短6年光景，这里迅速崛起为现代化的物流配送中心。今年前4个月，杜坞物流配送中心（以下简称杜坞）完成营业收入4653万元，同比增长350%，全年预计可实现营业收入1.6亿元。这在当下全路货运都陷入“倒春寒”的背景下，显得分外抢眼。

2012年，中国物流和采购联合会派出的专家组在实地考察了杜坞后惊呼：“原来印象里铁路物流企业虽然体量大，但只会收代理费，并无实质内容。现在真要刮目相看了。”

原铁道部多元中心主任陈京生实地调研后，对杜坞给予了高度评价。获悉杜坞有意进军钢材配送市场，部多元中心直接投资为其兴建配套设施。

杜坞的成功，让汇丰公司倍受鼓舞。近期，公司准备在泉州、海沧、厦门再复制三个物流配送基地。

杜坞究竟是什么样的经营模式呢？简单说起来，就是完全与市场接轨，完全市场化运作。市场需要什么，就提供什么。怎样能赚钱，就怎么做。目前，杜坞的业务主要集中在钢材、城市快消品配送和水泥这三项。每项业务的具体经营模式又各有其特点。

钢材配送：从“门到门”走向“前店后库”

福州地区的钢材市场由三明钢铁集团（以下简称三钢）占主导地位。三明距福州仅300公里，公路与铁路运输竞争激烈。公路运输门到门每吨钢材报价70至95元，一昼夜即可运到。铁路运输至少需两天时间，而且环节多，全程运价缺乏竞争力。2010年以前，三钢发往福州地区的钢材铁路运量不足17%。

福州市三环路通车后，按市政府规划，三年内市区的钢材市场将全部迁至三环以外。杜坞位于三环附近，地理位置优势明显，这为其开展钢材配送业务提供了一个难得的契机。

不过，光有硬件设施是远远不够的。要想在竞争激烈的物流市场中争得一席之地，不但在价格上要有竞争力，而且配套服务也必须满足客户需求。杜坞通过深入细致的市场调研，整合铁路运输、装卸、仓储、公路短驳等物流环节，比照公路市场运价倒推成本，向钢材经销商提出“一口报价、全程服务”的物流服务方案。以钢材商贸合作、铁路运输代理、到达卸车、仓储、配货、转场及汽车短运配送为主，实现门到门全程物流配送。从报车皮计划开始，以汇丰公司作为发货人，装车全程监控、预报、实时报告客户，到车前提前预报，与短运商无缝对接。

钢材价格随行就市，每月6、16、26日为价格调整期，经销商对价格非常敏感，因此对收货的时效性要求很高。为了在价格上更具竞争力，杜坞与三钢合作，共同降低单价。三钢将杜坞作为钢材库存前移的一个点，让经销商直接到杜坞提货，并结清物流费。

三钢的钢材品类繁多，卸货后分拣、登记，出货时配货的工作量极大。杜坞向经销商承诺：24小时随时可提货。客户甚至无需登门，发电子邮件也具有合同效力。通过高效、规范的优质服务，满足客户的各种需求。让客户觉得花钱买省心，这个钱花得值。

目前，杜坞到达卸车的钢材每月稳定在800车左右，铁路运量占比升至50%。三钢平均每月在福州地区销售10万吨钢材，其中有六成通过杜坞配送至经销商手中。

不仅占领了福州市场钢材配送的半壁江山，杜坞还将此业务做到了省外。通过与水运企业的合作，让钢材在福州码头装船，海运到温州码头上岸，再用汽车运至台州，全程报价比用汽车直接从三明运至台州还便宜6元。

随着钢材配送业务越做越大，杜坞还打起了仓单质押的“主意”。仓单质押，简单地说就是银行提供买方信贷，通过生产商、物流商来控制营销商。质押的利润占货物总价的1%至3%，远高于物流配送。目前，杜坞正在与建设银行、交通银行、民生银行等金融机构商谈仓单质押商贸项目，增加交易、信息、办公等服务内容，将逐步发展成“前店后库”的钢材交易市场模式。

日用百货：精细化服务折服沃尔玛

目前，杜坞经营着沃尔玛商超、纳爱斯洗涤用品、农夫山泉、鲁花、多力食用油、六个核桃饮料、惠乐家家具、拉夏贝尔服饰等8个项目的日用百货物流业务。货到站后由杜坞负责提供提货、结算、卸车、仓储、现货、扫描、配送服务。这项业务的特点是：货物种类多，周转快，少批量、多批次、配送需定时定量。每件货均有防串码，不能发错货。货物丢失或受损，按合约将实物赔偿客户。该项业务的利润率非常可观。

杜坞最早开展的是纳爱斯产品的配送业务。纳爱斯集团福建省总仓就设在杜坞站货一库。通过深入细致的服务，从最初的20多个品种发展到现在的40大类，460多个品种在此仓储、中转和配送。目前，杜坞主要承担纳爱斯产品往闽东与闽南方向的配送业务，年吞吐量达500多万件，其中铁路运比占62%,

随着合作商家逐渐增多，配送业务越做越大，杜坞打破原来一个库、一个品牌的传统经营模式，以便于配送为切入点，将配送需求一致的客户整合在一个大库区，将少批量、多批次的中心客户与大批量、少批次的商户进行短运配送的整合，让配送效率最优化。同时打破原有的仓库物理隔离限制，将大库房划分成小库区，将仓储面积小的中小客户进行整合集约，使仓库面积利用最大化。实现大客户与中小客户仓储配送需求的有机整合，提高仓储配送运营效率，降低了客户物流成本。

要为客户提供精细化服务，不仅需要现代化的硬件设施，而且管理水平要跟得上。2012年，汇丰公司投资200万元，将杜坞4200平方米的平面库改造升级为立体库，配备自动化穿梭式三层立体货架后，从原先只能容纳1070个托盘位，升级为可容纳3000多个托盘。腾出来的5200平方米仓库每年可再产生100万元仓储收益。改造后的立体库区有视频监控和无线网络，实施信息化管理。每个货架上都有RFID芯片，代表一个货道，通过RFID芯片对货物巷道实施电子化标识，借助RFID无线射频识别方式实现货物的快速入库、出库、定位和自动记录、盘点等功能，出库时只要输入信息，电脑上自动生成货物仓位表以及最佳配送方案。货物托盘出库，系统自动扣除库存，如遇不规范操作，还能实时声光报警。借助先进的信息化手段，杜坞实现了仓库管理自动化、智能化和精确化，配送出错率和赔付率大为降低，大大提高运营效率，降低了成本。

沃尔玛是国内连锁超市的龙头企业。旗下各门店的需求订单均发往总部，由总部设在深圳的配送中心用大型集装箱货车发往全国各地。2012年，福州市政府规定，大型集装箱货车白天不能驶入市区，若按规定晚上21时以后进城，沃尔玛无法在夜间完成卸货。因此，沃尔玛在福州的9家门店迫切需要在当地选择一家物流合作伙伴。

沃尔玛拥有先进的物流理念，它选择合作伙伴时并不看重价格高低，而对服务品质要求很高。虽然杜坞有足够的场地供集装箱货车甩柜，有集装箱卸驳所必须的高站台，有足够的库容等一般物流企业所不具备的硬件设施，但沃尔玛起初对铁路物流企业颇有成见。杜坞便与第三方物流公司合作，用做二包的方式，于2012年7月成功引进了沃尔玛项目。虽然利润微薄了许多，但杜坞通过沃尔玛这一平台，形成品牌集聚效应，成功吸引了鲁花食用油、多力葵花油、长寿花玉米油、六个核桃等全国知名商超供货商跟随进驻。今年头4个月，杜坞已完成日用百货物流配送经营收入519万元，毛利271万元。通过近一年的合作，沃尔玛对杜坞提供的精细化服务非常认可。今年6月与第三方物流公司签订的合约到期后，沃尔玛有意与杜坞直接合作。

散装水泥：库存前移搞商贸

福州市规定各建筑工地禁止使用散装水泥，所需水泥均由搅拌站提供。杜坞看到了其中的商机，于2008年投资1200万元，建成4个散装水泥储罐，库容12000吨，并采购了2台载重35吨的散装水泥汽车，主要经营江西万年青水泥和福建华润水泥两个品牌散装水泥的装卸、仓储、配送和贸易业务。

作为水泥配送业务的长期战略合作伙伴，华润水泥出资300万投入散库建设，取得了2个散装水泥罐的优先使用权，但不占股份也不参与经营管理。正是有这一稳固的合作基础，杜坞为华润提供的物流服务得以向中转库两端延伸，以水泥贸易为桥梁，积极发展采购物流。华润水泥将销售库存前移，以杜坞散库的出库价作为福州市场的销售价，出库配送业务由杜坞负责，并直接向购货方结算。生产企业加快了对市场的反应速度，双方实现了双赢。

目前，杜坞正与各大客户加强沟通，持续扩大散装水泥贸易规模。今年前4个月，散装水泥业务已完成经收入2038万元，毛利140万元。

杜坞现象引发的思考

以前，铁路的物流企业习惯于依托主业收代理费，手段原始而单一，根本就没有市场意识。近年来铁路受运输市场冲击很大，从上到下都意识到“狼来了”，都在大声疾呼要改变观念，要有服务意识，要将方便留给别人，将困难留给自己，以此留住客户。但是，几十年来在计划体制下形成的固化了的行为模式和僵化的思维方式，不可能通过开几次会，发几个红头文件，喊几句口号就能迅速而彻底地扭转。

比如说，铁路企业总习惯于靠山吃山，似乎觉得一切都离不开两条钢轨。就算是铁路的多元企业，也被强调要尽量为运输主业带来货运量。如果是纯市场化运作，如何获得利润，如何让利润最大化，才是考虑问题的根本出发点。如果走公路运输更赚钱，为什么非要走铁路不可呢？铁路固有的条块分割模式，装卸、运输、仓储，配送分属不同的单位和部门，各环节都强调创收，结果铁路基准运费虽然不高，但各个运输环节的附加费累加起来，顿时让铁路运输失去了价格优势。在杜坞看来，物流链条里只要有一个环节能赚钱就足够了，其他的各环节都是为了那个环节创造赚钱条件。为了能在总体上赚得利润，其他环节可以不赚钱甚至贴钱。我们现在给各单位都下达经营创效指标，其实并没有明白铁路本质上就是一个大型物流企业，属下各单位都是物流链条上的一个环节。而且在传统观念里，我们总觉得多元企业只是一个附属品，只有主业赚到了才是真正赚到了。因此当运输主业和多元企业发生利益冲突时，我们在实际操作上总是倾向于让多元企业作出牺牲。其实，多元企业赚得的利润，本质上不都是铁路的吗？为什么就不能从实现全局利益最大化的角度看问题，而非要拘泥于主业、多元呢？

如今的运输市场竞争，主要比拼三块：价格、时效和服务。僵化的定价机制，使铁路在价格上的优势已荡然无存，而运输环节多，时效性更无法与公路相比。过去，铁路一直强调客车的正点率，货车是要为客车让道的。现在虽开行了一些客运化的货运班列，但一则数量少、覆盖面不广，二则必须要凑足一定车数才能开行，灵活性远不能满足市场需求。从三明到福州，区区三百公里，公路运输只需要一天，铁路却需要两天。这还是在局管内，如果跨局，则时效性更差。例如，从浙江丽水到福州，公路也仅需一天，铁路却得三、四天才行。不从根本上解决运输的灵活性和实效性，在各种运输手段日渐发达的今天，我们恐怕还将继续流失货源。杜坞也曾考虑自已开展汽车运输业务，但作为铁路下属企业，其必须受路局安全指标约束。公路物流企业只要投足了保险费，车祸造成的人亡、货损风险将由保险公司承担。而铁路企业却还多了一个从业人员死亡打破安全天的问题。这个紧箍咒使得企业在闯市场时颇多顾忌，不敢越雷池一步。在真正的市场化行为下，高风险意味着高回报，低风险低回报，无风险则无回报。社会上的企业不是规避风险，而是控制风险。在这个问题上，铁路如果不彻底改变观念，恐难真正适应市场。

过去，铁路多元企业被视为主业安置老弱病残人员的“蓄水池”，其中还有不少人颇有“来头”，这使得多元企业人浮于事、效率低下的现象非常严重。拿薪饷的人多，真正干活的人少，而其中懂市场、会经营、善管理的人才更是稀缺。汇丰公司在组建杜坞物流配送中心时，打破干部工人身份界限，在全公司范围内公开竞聘上岗。干得好，今天还是普通员工，明天就有可能是经理。干不好，资格再老、“背景”再硬也必须让贤。诺大一个杜坞，正式员工仅仅42人。人人都珍稀来之不易的岗位，个个工作勤奋，无需领导督促，不谈加班费和调休，大家都自觉加班加点，就连双休日也常跑来转转。因为工作业绩不仅与个人收入直接挂钩，更与自己的前途命运休戚相关。

在铁路现行体制下，杜坞能发展到今天，已经堪称奇迹了。但要继续做大做强，则需要更加灵活宽松的环境支持。

比如说，运价一直是物流企业竞争的重点。公路定价随行就市，而且还用回头车，以极低的价格抢走了不少铁路货源。铁路目前实施全国统一定价，没有考虑到全国各地的市场差异。尤其是去年和今年，在国民经济处于调整期，运输市场行情低迷，竞争激烈的情况下，铁路却两次上调货运基准价率，这使得铁路货运形势更加雪上加霜。即使是符合运价下浮条件的大客户，路局层面也无权灵活反应，必须上报总公司批准。市场商机稍纵即逝，等公文批复下来，货源早就流失了。今年2月，铁路基准运价上调一分五厘，三钢的钢材每吨运费上涨5元。为了留住客户，杜坞除了想方设法自己承担一部分调价因素外，还派出全体销售人员，逐家登门解释。期间正好遇到3月份福建省以三明地区作试点，狠抓公路超载。这无疑对变更合同谈判非常有利，尽管如此，杜坞还是花了一个多月时间才得以说服客户继续与铁路合作。问题是，在市场经济条件下，如此中途变更合同，会被视为缺乏诚信。这次杜坞费尽九年二虎之力才稳定了客户，下次又该怎么办？既然要全面走向市场，落实市场主体地位，为什么就不能给企业放权松绑呢？

全国铁路划分为十八个铁路局（公司），若要实现跨局“点到点”运输，按目前的体制，需要跨局与对口单位协商。农夫山泉从浙江发往福建，一车皮8000件货，人工卸车最少需5小时。若改用托盘运输，卸车时间将压缩在2小时以内，不仅大大减缩了停时，加快了车辆周转，而且还大幅减少了人工费用。但是目前，杜坞对此无能为力。如果能允许物流企业跨局发展业务，到别人的一亩三分地上做自家的生意，不仅现有的问题能迎刃而解，而且充分的市场竞争能倒逼企业实实在在改进自己的服务品质，从根本上提高铁路企业的市场竞争力。

仓单质押业务，利润极为可观。合作银行开出的唯一条件，就是要求杜坞在本银行开设户头。这个问题已成为杜坞开拓此项业务的唯一障碍。因为总公司有财务纪律，各单位只能设立一个户头，且必须开在上级指定银行。此项政策的初衷，无疑是为了严肃财政纪律，便于监管金融违规行为。但走向市场后，我们相应的规章制度是主动适应市场需求？还是墨守成规，眼睁睁地看着真金白银与自己失之交臂？这是个需要认真思考的问题。