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主题：【原创】坛子和民企管理1 西西河怎么了？ -- 柚子
我说坛子像民企， 很多人一定会说，这个怎么像呢？你听我慢慢跟你说。 我把琵琶挑好弦。然后， 开始唱一段江南好。
坛子的最初， 都是小坛子。就像很多民企最开始的草创都是家族/哥们/夫妻店似的。 不行你看看这里大家常去的那些中小坛子。 我这里直接说出名字不太好，除了 西西河，其他的我都用字母代替吧。
西西河是铁老板一手草创的， 符合民企的特色。 一开始西西河就具备了相对其它小作坊的优势。 那就是有过硬的系列产品， 每个产品的性价比都很高。 这里面的原因和当时创业之出的研发，生产管理人员是分不开的。 在最受广大男性网民的热点论区历时版有温相， 在原创的小说版有萨苏（而且还成为明星人物， 做到的了双赢）， 花老乔， 一批很会定为自己的斑竹，就是生产管理和销售人员， 如雪个， 绿野， 天使， 老票， 他们自身虽然不是一流的研发人员，但是技术和管理都擅长， 而且自己的定位也很好， 很善于巩固老客户的同时拓展新客户。 所以西西河在最开始的时候，以其他坛子汗颜的速度， 从微小型企业变成了小企业。这个时候， 我们一般来说是企业创立的第12-18个月， 企业已经度过了最开始的资金回流问题， 而且显示出壮大的趋势。 企业一扩大， 用具不好听得话， 林子大了， 什么鸟都有。 因为你好了， 锦上添花的有， 凑个热闹的有， 还有的就是地痞流氓， 黑社会的也有。但这些都不是最可怕的， 最可怕的是， 这些人在一起， 会有矛盾。 这是些矛盾是在草创阶段绝对不会有的， 那时候大家很单纯， 想的只是怎么做好坛子， 让客人满意就好。 这里先放一放。
我先说说其他几个小企业。 在西西公司成立不久后， 从W大企业又分化出了一些小企业，具体原因， 是在大公司做总是打工的， 不爽， 自己出来开店谋生， 于是有了小店Q. 和西西相比， Q的研发人员也是很强大的， 至少最开始不弱， 但是他们致命的问题是太团结了，团结到让客人觉得， 那是家， 还不是自己的家， 是别人的家，自己是客人， 这样做有好处，就是没有人敢捣乱， 但是坏处就是， 咱们坛子这一行说穿了就是服务业， 服务业的特点就是让你感觉跟自己家似的，总有人跟你说说话， 哪怕你说的不是这么要紧的话， 也有人听着。 你不擅长说话，但是有擅长说的跟你说。所以Q企业经营了一年之后还是跟草创的时候一样就那几个人， 而且这话题说来说去就是那些个车轱辘话， 再好的意思也有成豆腐渣的一天。这在企业的经营上来讲，就是致命的资金流问题， 客户开拓不足， 老客户也有离开的意思。《甲方乙方》里那位款爷不是说了， 天天吃龙虾也有腻的时候。 好在坛子不是真的企业， 要不在第12个月就完蛋的企业不是很多么。 很多小坛子就这么靠着坛主自娱自乐的热情维系着。
但是西西河就不一样了。 没有采访过铁手CEO，根据我跟很多企业的 CEO交往经验来说， 12个月之后，热情已经被发愁磨得差不多了， 之所以坚持， 是因为要对企业的员工和自己的未来负责。
今天先到这里。我要写报告了，要不没有钱， 就没有资本胡说八道了。明天见。
待我坐下来，听红袖琵琶女这一曲
又有一个很强的指标， 那就是你雇用的人员数和他们的技术水平指标。 一般来说微型企业是10人以下， 小企业是10-40人，中型的 40-100人，大企业就是100人以上。 但是也不是这么单纯的计算， 同时合计的是企业资金流和专利数。
我就把这个标准用到坛子， 在注册人少于100人的，我认为是微型坛子， 100-1000人小坛子， 1000-3000人的是中型的 （但是这里面还有个马甲的问题， 中国人的特色和老外的不一样就是马甲太多，所以很多时候还要有折扣，这时候实际人流量就得按每天坛子的实际在县人数统计）， 所以这么看下来西西河及只能是在小型--中型的过渡期了。
溜溜么， 我忽然想到六六大顺。 要不叫你顺子子兄弟？
红袖真的是有这么一个 ID,不过不是我。 呵呵
你有什么绝招没？别藏私哦，俺给你砸花，一直给你砸出一个通宝为止。
就是设计车子的， 这里有以前他写的一些文章，先贴在这里了
这几天在做项目的一些扫尾和最优化的活。清闲下来，不免瞎想。
整体上此项目完成得还算可以：
1．主要市场的收益预测都达到或超过目标值；
2．从已经上市的日本的表现来看基本达到预期 - 2月份销量排名第二，三月份第五位(受本公司同SEGMENT另一新产品的影响) 。估计如果后期LIFE PLAN做得成功的话可以完成商业目标。
3．海外市场计划略有延迟 - 在现有的人力资源(计划和开发)下也不足为怪。竞争对手做同样规模的项目可能要用超过一到二倍的人力。
大问题也有好几个。比方说，项目投资额严重超标。
此项目的全球设备投资超过XXXX亿日元，大约为指标上限的1。5倍。
这个指标是根据公司内部及竞争对手的历史数据绘出的一条近似直线，自变量为TOTAL CASH IN， 对应最大(理论) 投资额。它提供了一个从比较衡量投资效率的工具：
对投资额进行单独评价的意义：
投资或许有利可图： 即NPV>0或者IRR>WACC，但是如果横向与其他项目及与竞争对手比较，如果可别家用了较少的投资获得同样的TCI，意味着此项投资效率较低。根据商品的CATEGORY和本身特性的不同，COP和NPV会有高低，但是这个相对指标跳过商品差异直接比较投资效率，某种程度上讲是对于项目构思和企画的水平直接打分。
上述项目的投资未能降到最大理论投资线下，其恶果表现为：
1．压迫成本，尤其是可变成本部分 - 这意味着和其它同类项目相比可以用到增强商品竞争力上的预算减少；
2．销量对于收益性的弹性降低 - 单个产品的投资折旧负担额很高，如果实际销量稍微低于计划，增加的折旧额将吃掉大部份的利润。
由此可见，投资膨胀在短期和长期两方面对项目企画不利：通俗一点讲就是缩小了回旋余地。
造成投资膨胀的主要原因：
1．项目构思时缺乏清晰的全球展开战略造成：1) 生产基地的分布不均衡，投产时间不均衡，有重复投资的倾向；2) 同一厂家的产品面向的市场配备欠考虑。有些市场对产品要求差异很大，硬性将它们捆绑到同一厂家生产(而且决策时间不同) 造成资金浪费。
2．在性能和配置上过于追求满足不同地域消费者的不同需求造成零部件种类的增加，也造成了设备和模具投资的膨胀。日本公司比较注重地域间的需求差异，结果降低了整体投资效率。相比之下欧美针对不同地域的配置开发较少。据说某欧洲公司的同样规模的项目，投资额只有此项目的一半。
做下一个项目的时候要注意：
1．立案时根据投资评价指标和市场预测做好投资规划。
2．初期明确目标和战略，根据总体需求合理配置生产基地和投产顺序 - 管理层
3．统合不同地域的消费者需求，尽可能开发较少的，但是能覆盖较广消费者群体的配置组合 - 商品和MARKETING部门
4．要求零部件开发注重通用性和模块化以扩大满足各地域法规和性能要求；同时压缩可能产生的成本上升 – R&D
5．不仅零部件要从低成本地区采购，模具等设备也要从性价比较高的泰国和台湾调集 - 采购部门
我记得我小外婆教我的时候的时候， 关键是油温，
要大油， 粉丝下热油3滚之后立马起锅。肉糜是同时在旁边炒， 然后淋在粉丝上的。
不过我自己做， 浆总是挂不好。 蚂蚁分布不均匀。
好久没有做这菜了。