主题：风险在累积 -- 清风席卷

This is a common practice in United States for many years. The earliest example dated back to 1950s. Large equipment makers use this approach to squeeze small players who might be of low-cost, but can not compete on financing (their balance sheet is too weak to support such a long-term commitment).

Vendor financing allows the vendor to charge premium price, control one's customer and get constant cash flows. But the vendor MUST be very sophisticated IN FINANCE. The vendor must have a very strong balance sheet (low leverage ratio) so that it can easily borrow money from the corporate bond market or large banks. And banks do not dare to say "NO" to you because you are such an important client.

In United States, large equipment makers, such as Catepillar, lower financing risk by transferring all long-term receivables from their customers to a separate finance subsidiary. Finance subsidiary borrows money cheaply to finance those long-term A/R financing, therefore, the manufacturing side is not exposed to the finance risk. GM Finance is another example.

Another option is to invite investment bank to put up special legal structure (SPE) so that long-term receivables can be sold to SPE and get financed through medium-term commercial papers issued to pension funds, money market funds...

Last option is to let the manufacturing firm to operate a retail bank too (Canadian Tire model) so that it can get cheap and stable deposit base to finance its long-term customer A/R ( of course, you must charge an implicit high interest income there to compensate for your deposit interest and branch costs).

The second option is very very common and cheap in US, but China does not have that infrastructure there.

First option separate the bankruptcy risk to a finance subsidiary, but the manufacturing firm MUST BE VERY SMART IN FINANCE. I do not expect that among Chinese manufacturers.

The last option can not be applied in China since it will bump into legal trouble too.

只要资金链不断--very Chinese term, 资金链 is that working capital or just financing cash flow? These two are totally different concepts in finance.

或许俺原来比较天真，现在细想，不管第几产业，说到借鸡生蛋，和用1块钱做10块钱的生意上，大家很多路数都是相同的。

正如楼主贴中描述：

俺知道一些俺相关的行业的情况，08年前那阵，似乎大家都在蒙着眼睛冲。

有时甚至不是蒙着，而是故意闭着眼睛冲，以为开始几步没撞到墙前面就是一片坦途。

有些杠杆或者擦边的手法其实并不高明，洋人早年玩的烂熟，后来由于出了事，慢慢规范漏洞越来越小，这些手法在洋人那里就没什么人玩了。

但似乎到了国内就如火如荼，其实谁也不傻，都知道风险大，杠杆高，但眼看着谨慎之人步步踏空，而投机之徒赚的盆满钵满，同时谨慎之人被嘲笑为不会利用手上资源。

于是大家难免猪油蒙了心，越发贪婪起来。

同时，也正如您所说，在经济形势好时，衙门，票号也各有各的好处，明显的“多赢”嘛，何乐不为呢？就把什么规章制度，风险控制都搬开给业绩让路了。

于是08金融危机以来，潮水退去，大家环顾，原来都没穿泳裤.....

这个就是传说中的“供应链融资”的例子了，算是进来颇为流行的银行信贷趋势。

简单的说，就是如楼主所说的A企业是雄躯一震散发王霸之气的核心企业，是整条供应链（上上下下游诸多企业）中的核心。这样的核心企业往往受到银行追捧，批的贷款（额度）基本上都用不完，而A的上游供应商可能就要赊销给A，有几个月的账期或者说几个月的资金压力，又或者下游很想买A的货，但是要很辛苦才能筹资来买，这样整条供应链就未必能够最大化的顺畅扩展。这时候银行就来商量啦：老A啊，你那些额度不用多浪费啊，你那些上游下游缺钱但是资质不够我也不敢贷款给他们啊，这样你的生意规模做不到最大多可惜啊，这样吧，我既可以给你上游兑现你的应付账款，也可以给你的下游直接兑现你的应收账款，不过要占用你没用完的授信额度。。。老A啊，你既可以扩大你的经营规模，又可以美化你的财务报表（周转多快啊），还可以增强你在整条供应链（生意圈）中的优势地位，你的上游下游更要紧密团结在你周围了，他们的生意也做大了嘛，那个啥？我们银行当然也托你的福赚钱了嘛。。。

对于银行来说，这是对整条供应链的注水，不过，风险权重是压在核心企业身上的，这对于银行来说是有保障的，相较于直接贷款给供应链当中的其他环节企业，是一种避险行为。

至于对A企业来说，他们的风险在于，“大到不能倒”而已。

事实上，核心企业的挑选非常严格，即便在经济环境恶化的情况下，他们的存活能力也大大的好于平均值。

经济太过热了

我所在的企业为了竞争不得不向A企业一样，而竞争中第一个这么做的就是外资企业，而且国家是支持的。有些事情大家都知道结果，但是因为吹起泡沫所带来的利益往往是群体性的，所以政府乐此不疲，反正有下一任买单。下一任又有下一任，泡沫无穷吹，谁敢停下来就是合所有人作对。

现在房子经济短期内到天花板了，这种新模式就是地方新的灵丹妙药了。别着急，慢慢玩吧，到下一个天花板还有个两年时间。

只要资金链不断，没事，很好，该吃吃该喝喝。但一个环节短了，就全死了。

我要问的问题跟苏侃的一模一样。

生意人为什么要拜个关公。做企业大多数时候，没道理好讲的，靠命硬，靠天吃饭。

叶剑公谋四人帮，就说了一句话“谋事在人，成事在天”。

现在，世界500强为什么大多数CEO都是融资，财务出身？这是有进步意义的，不能

一概批为滑头。

你曾服务的外企，有踏实的农民作风，容易做实，不容易做大。家族都是工程师的

风骨，对技术拿得住，对社会风气就不屑于揣摩。商人如油，不是那么容易练就的。

如今，GM是汽车制造企业吗？从占集团总额看大头，它实际是金融公司，垫资卖车，

跟你说的A企业，本质是一样的。

但这里有个巨大差别：

GM是服务于终端消费者。

A公司是服务于行业消费者。

我个人认为，A公司是对的，问题在于张驰有道，分寸把握。而这最难，吸毒容易上

瘾。我说过，LBO早期是善意的，好的，但很快，很必然地，就疯狂了。

这种事，B公司如果自认定力不足，管理内聚能力不强，就不要学了，刀头舔血啊。