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肥仔
注册：2008-08-05 19:58:45
正九品上:儒林郎|仁勇校尉
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家园
他们不相互矛盾，不是舍谁取谁的问题。比如研发，事实上规模企业研发活动本身就是一种特殊的生产运作活动，也需要考虑研发速度、研发成本、研发效率。这些都离不开研发的流程管理。而现实中把精益生产思路运用于研发管理的世界级制造业公司也有（本人以前混饭的地方）。 顺便说一句，我很怀疑日本这 ...
没有细看您和罗化生河友的讨论，但是您在文中对精益生产的描述是不正确的。 第一，象您说： “这还不简单，这种大型泵车用量少，需要专门研发，从精益制造的角度讲，这个属于占用资金、浪费，所以日企们都不搞。” 这句话是完全不对的。精益生产指导生产运作，是执行层。而做不做泵车这种企业 ...
二十世纪五十年代时，美国工人劳动生产率（以单位工时的GDP来衡量）几乎是任何欧洲国家的两倍，是德国的整整三倍，日本的七倍。这一方面受益于美国制造业的技术水平，另一方面也受益于其先进的管理水平。 但是美国的制造业企业由此开始渐渐“松懈”了。在整个黄金年代，美国制造业不重视细节 ...
感觉有必要做点说明：我这篇文章并不是介绍工厂物理学的。我只是从《工厂物理学》这本书中摘抄了一点有关制造业职业经理人的内容，再写点读后感而已。回头有时间会尝试写点工厂物理学的简介，不过，要把这方面的知识以群众喜闻乐见的形式表达出来是挺有难度的。 另外，我在迅雷上找到了一个翻译成中 ...
《工厂物理学》是我很喜欢的一本书，由美国西北大学的Hopp教授和佐治亚技术学院的Spearman教授共同编著。两位教授将很多生产运作管理中的数学问题及其背后的逻辑讲得很透彻。有意思的是，该书的第一章并不是对后面技术性问题的概述，而是总结了许多前人的论著，对美国（只是美国）生产运作 ...
拿约束理论来说，第一条识别瓶颈，我怀疑（没有凭据，只能说是感觉）国内大部分企业就做不到很好。因为一个离散型企业生产岗位的产能影响因素很多，设备状况、人员状况、质量状况、产品结构搭配，甚至下游岗位的状况都会影响岗位产能，也就会影响系统中瓶颈的位置。所以很经常，系统中的瓶颈是动态的而 ...
我看到的两个例子都是这样，方法和算法很先进，但是数据非常不准。为什么不准，还是人的因素。人不具备像机器那样repeatibility和reproducibility。所以人不容易被规划，除非有很好的管理。 运筹学在金融或证券行业的运用也可以很深。从现在这个社会环境看，如果能 ...
从这个角度上来说，这些客观性很强的科学和工程更适合于管理多个机器协同工作，而管理多个人协同工作，还必须辅之以社会科学。所以在对于人的管理方面，经常采用的原则还是您说的“简单的就是美的”这一原则，因为没有办法让超过一定数量的个人一起实践比较复杂的管理科学和技术。 一点机械自然 ...
另，有一段东吴客河友与我关于实施5S的讨论，我觉得我没有经验回答一些问题，如果您有时间和兴趣，希望听听您的观点。 下面是讨论的起点。 [URL=]http://www.ccthere.com/article/2878639[/URL] ...
欧洲某知名制造业上市企业，也是比较有家族传统的企业，企业名称是其家族之姓，而企业一把手一般也都姓这个家族的姓。90年代末以来该企业效益一直不错，前两年该企业一把手突遇事故死亡，几个月内公司迅速调整最高领导层，该年和后续几年，企业效益依然保持向上趋势，在09年经济危机中仍然保持比较 ...
正常的成本核算应该得出的结论是斜交胎人力成本高，再从销售价格看，就会得到利润率低的结论。所以这个厂可能会得出子午胎业务在“喂养”斜交胎业务的结论。 虽然我觉得不一定要分开管，但即使分开管，是否也可以制造成本分产品规格结算，而与利润脱钩的方式呢？ ...
造成物流路径一团乱麻，半制品存放区域估计也很难保证，这样没有半制品的缓冲库存也限制了做生产计划的灵活性。当时建厂设计的时候，如果有机会考虑一下后续的扩产要求就好了。哪怕在每个车间旁边留一片绿地也会好得多。手工设备和自动设备的混用可能倒还是次要问题。 说到老设备，01年有一次 ...
1.做5S之后相对做5S之前车间面貌大有改善。以录像和照片为证。 2.做5S之后的约两年与刚做完5S相比，能保持。再长我也没机会看到了。 您对做好5S的要求也许有点理想化了。即使日本公司，也不是每个员工都发自内心做好5S的（因为我工作过的一个欧洲公司恰好有分公司在日本，我 ...
设备混在一起的情况并不罕见。其管理难度，相对于您说的这个企业的供应链管理方面的难度要小得多。