主题：【原创】类金融企业监管报告第三部分1 -- wqnsihs

三、建议对类金融控股企业设置的预警指标

对类金融控股企业设置预警指标是非常困难的事，因为他们是实业与金融业混业经营。对类金融控股企业控制的金融机构，我们可以参考美国的CAMELS系统（包括资本充足率、资产质量、管理水平、盈利状况、流动性、市场风险敏感性等预警指标），同时参考BC系统（包括资产组合指标（资产和负债均衡、不良贷款、 CAMELS值等）； 内部经营指标（资本金、盈利水平）；外部环境指标（失业率、银行规模、银行成立年限、管理体制变化）等预警指标），或者再参考SCOR系统（包括逾期贷款、非增值贷款、取消了抵押赎回权的窗体底端

房地产贷款、流动性负债、流动性资产、净收益、投资证券等预警指标）来设计预警指标。但是对实业部分不可能设计类似的预警指标体系，因为行业太多，太复杂。例如德隆投资15个大行业。

根据经验，对大型企业集团预警，财务指标只能起辅助作用，因为通过关联交易太容易造假，安然公司就是例子。但我们在下面提供的一些指标却是可以有效预警类金融控股企业危机的。

1、类金融控股企业出现危机征兆的指标

（1）、应收帐款增加，销售下滑

一家企业的应收帐款增长速度比销售额增长速度快，这表明其销售额有水份。应收帐款的膨胀可能意味着公司采取了“销售渠道填塞法”，即向分销商倾销产品，以美化短期财务业绩。同样，如果库存增长速度比销售额增长速度快，这也表明，企业出售存货的速度难以达到原先的预期。

德隆控制的新疆屯河、湘火炬和沈阳合金等在德隆崩溃前一年都出现上述情况。

（2）、现金流出大于流入

现金流量表不但记录了所有影响企业现金变化情况，还可作为反映公司内部会计处理方面潜在欺诈行为的信号，当企业的利息、税项、折旧前利润为正值时，而其经营性现金流量却为负值，在这种情况下，企业一般运用了会计技巧，使其业务情况看上去比实际状况健康。如果经营性现金流量为负值，该公司事实上不是在赚钱，而是赔钱，虽然帐面上的利润所反映的情况是公司在赚钱。

德隆公布的2003年财务报告就是如此。

（3）、高得出奇的资本收益率

维持股票价格的根本是企业的资本收益率，即该公司利用自身的资产（如现金、库存以及房地产、厂房和设备）获得的利润。财务报表都按企业的各项业务分别记录，以向投资者说明哪些销售额和利润是哪个部门产生的。通过逐一列出各部门的资本收益率，投资者可判定收益的来源，以及这些收益是否可疑。

以德隆公司为例，其2003年资产负债表列出了的资产和负债状况，把资产减去负债，德隆的所有者权益为18亿左右，该公司负债250亿左右，资金成本25亿左右，为了覆盖资金成本，德隆不得不制定超过25亿的收益。对任何企业来说，如此惊人的资本收益率（约为139％）都是难以为继的。这不禁令人怀疑，如此良好的业绩能否长期维持下去。同样的分析显示，德隆的其它子公司业务的资本收益率只有15％左右。

安然公司造假被揭露就是冲基金分析师发现安然的资本收益率不正常而曝光的。

（4）、可疑的关联交易

如企业存在大量关联交易，表明企业把公司资金看成是私人的，而不是股东的，所以以股东承担风险来追求私人利益。

德隆及其控制的子公司就是一个典型的例子，德隆走向崩溃始于媒体、专家和投资者对其复杂的关联交易的关注，那些交易涉及德隆所有子公司。

世通公司造假被揭露，就是对冲基金分析师发现不正常关联交易，深入追究成功的。

（5）、离谱的咨询费

安然的事例说明会计事务所丧失独立性是危机发生的原因。如果预警体系发现咨询公司或会计师事务所从类金融控股那里获得的高额咨询费，那其报告的独立性就有问题，因为这是巨大的利益冲突。说明企业已经有危机。

例如德隆在资金极为困难的情况下，每年用在咨询公司和会计师事务所的资金都在人民币1亿元左右，直到2003年底崩溃前。

安然出问题前，被发现安达信一年收取5100万美元的服务费，其中咨询费达到2700万美元，引起媒体关注，最终导致安达信破产。

2、潜在危机信号

（1）、少量高级人才流失

例如海尔高层管理人才近年大量跳槽到伊莱克斯，整个伊莱克斯管理层全部是海尔原来队伍。又例如德隆在崩溃前一年，整个友联融资部门的人才全部流失。

又例如海南航空2004年下半年遇到流动性困难，导致执行总裁、两个业务副总裁和财务总监离职。（海南航空想尽办法，包括变卖资产，借高息贷款等等，也无法摆脱，后来还是向政府求援，由海南省政府出面担保，从银行获得35亿贷款，才渡过难关）。

实际上安然在崩溃前半年其CEO也离职，但市场当时没有足够重视，只是《华尔街日报》进行了置疑。

（2）、市场份额逐渐萎缩

近来不断传来危机的福特汽车，就是因为市场份额下降，导致财务状况恶化。现在美国华尔街的财经媒体已经在猜测福特汽车何时申请破产保护了。

（3）、盈利能力转弱

比较典型的例子是惠普，在收COMPAQ之前， 50％左右的投资收益率，收购后下降到15％左右，而企业其他因素并未发生变化，说明收购战略失败和收购后的整合和经营政策出现严重偏差，结果是股价下滑，资信下降，经营陷入困境，其著名女CEO奥莉被迫离职。

（4）、执行力较差

张宏伟的东方集团是典型的例子，3年之内，其投资战略发生三次根本性变化（见PART2相关内容），说明企业没有能力执行确定的战略，所以不断失败，所以不断调整转进。

（5）、信息沟通障碍

这在德隆非常典型，唐万新、唐万里和向宏在德隆发展战略、经营策略、发展前景上，从来都是出来各说各话，表明德隆从最高管理层开始就存在信息沟通障碍，在企业经营基本问题上缺乏共识，没有凝聚力，让理性的投资者感到恐慌和忧虑，一定会打击其信用。果然在三人公开暴露分歧后，市场就开始置疑其盈利能力不足，资金链断裂。

（6）、没有核心能力

企业的盈利模式要求能够充分发挥相对优势和核心能力，核心能力是为顾客创造价值的创新知识，包括产品和服务组合创新；现金业务、成长业务、种子业务的均衡配置创新；外部资源整合和内部资源最优配置方法的创新；供应链上合作者动作协同和利益共享的创新和企业增值模型创（包括现金流、时间流、信息流的利用创新）。

如果一个企业没有核心能力，就没有理由在市场上获得超过市场平均收益率的回报。以前几年的家电、手机，这几年的汽车制造而言，能够活下来的企业一定是有核心能力的企业。海尔因为在IT和通讯行业没有核心能力，尽管它有好的品牌，在家电行业有自己的核心能力：服务创新，但是海尔进入手机、PC都已经失败。

（7）、缺乏发展后劲

企业发展后劲主要由技术储备、人才储备、资金储备和发展战略构成。同时还要看市场容量。象德隆这类类金融控股企业就没有任何发展后劲，他们从不为明天储备任何东西，所有资源的使用都到了极限，透支的程度。

（8）、领导人迷失经营方向

例如德隆高层不断调整自己的经营策略和重点，甚至调整企业的存在的目的、理念和使命。

其他危机征兆还有如人才流失率高，代表企业没有凝聚力和公平、公正、公开的工作环境；企业主要产品销量或产值急剧下降，代表市场竞争力严重下降，或者是技术被淘汰，或者是运营管理出现危机；生产设备老化，代表着企业或者准备放弃经营，或者已经山穷水尽，无法继续经营；面临或处于亏损，代表市场变化而没能及时调整，如果找不到好办法，企业就此会毁灭；流动资金短缺，一般情况是经营出现危机，库存增加或应收帐款增加导致的，或者是把流动资金挪用到其他投资项目上，这种情况更危险；还有一类征兆是公共关系紧张，一般此时企业已经走投无路了。

3、类金融控股企业危机特征

（1）、不确定

类金融控股企业危机爆发具有不确定性，预警指标就往往带有不确定性，也既预警指标显示危机风险与必然发生危机没有绝对的因果关系，这主要是预警指标有效性验证的技术问题是世界难题，巴塞尔委员会甚至有专门机构研究此问题；其次是计算预警指标的数据不太容易满足，一是类金融控股企业不配合，二是数据失真、延迟和缺失。所以不能完全依赖预警体系来预防类金融控股企业危机。

（2）、紧急爆发

类金融控股企业危机爆发往往是资金链断裂引起支付危机造成的，而在资金链断裂前类金融控股企业管理层一般都会竭尽全力通过变卖资产、非法集资，甚至如德隆去借江浙地下金融到额高利贷维持局面，饮鸩止渴会不断积累风险，形如累卵，越积越高，当山穷水尽后，又如大坝崩溃，一泻千里。

此时如果没有危机处置预案，危机往往迅速传染和蔓延，引发整个金融系统崩溃，1933年美国大萧条就是如此。

（3）、如果没有完善的预警系统，就无法预防

本来任何危机带来的风险在一定程度上都是是可以评估和预测的，所以在危机管理过程中，最重要的任务就是预防。危机管理的最佳境界就是避免危机发生。

但是类金融控股企业为了各种私人利益，往往设法掩盖任何危机征兆，例如在2004年3月，德隆崩溃前一周，唐万里还在全国政协大会期间，召开记者招待会宣传德隆美好前景和雄心壮志。由于类金融控股企业不到山穷水尽不会向外公开任何企业危机的信息，而公开时往往已经不是预防而是拯救了。